浅析B2C电商仓储管理

　　作为无店铺销售的一种，B2C平台用户体验很大程度上取决于供应链的服务质量和速度，而仓储，则是供应链中最重要，最可控的环节。

　　一、统仓VS分仓，地区仓VS平行仓

　　统仓，就是所有订单统一从一个仓库发货。相对，分仓指多个仓库同时发货。分仓，又分为地区仓与平行仓两种;业界除亚马逊之外，几乎都是地区仓。比如上海仓发江浙沪的订单，北方仓则发东三省的包裹。而平行仓，就是哪个仓有订单所包含的货物，订单就从哪里发，必要的时候甚至还要拆单多仓发货，实现高度自动化的订单处理，人工干预少，对操作人员要求低;缺点是系统复杂度高，不是谁都能干。

　　对于日订单少于2000单或订单地域分布密集的B2C而言，统仓是唯一的选择。原因很简单，单个仓库如果日出库量少于1000单，固定费用(房租物业，普工工资，管理成本，水电网络费用，固定资产摊销等)摊销到每个订单，尤其在前三年，出仓成本大大高于业内6～9元的正常区间。

　　完全解构B2C电商仓储运作与常识不同，分仓最大的好处并非是平均运费的下降，尽管这是绝大多数B2C企业仓储决策的主要依据，更是大大缩短了运输公里数，并间接降低了3PL(第三方物流)的包裹换手率，因此货损和到货时间双双下降，对于初创期无法自建物流必须依赖3PL的B2C而言，这不失为一个低成本提升用户体验的解决方案，特别是国内3PL的服务质量普遍较低的情况下。

　　需要强调的是，分仓的系统远比统仓要复杂的多，需要提前储备较强的技术开发力量，并在数据库底层结构方面预先考虑。

　　二、仓库平面布局

　　电子商务仓储的功能重在“通过”而非“储藏”，理论上说，货物的周转率越高越好，入库量应与出库量基本持平，快进快出。基于此，仓库的功能分区如下：

　　卸货/出库月台：就是仓库闸口外侧的一个上沿与车辆箱部下沿基本平行的水泥台子，便于人员、转运车直接进出车辆卸货。但对于日出库量少于1000单的B2C而言，有无月台并无大碍。在3000单以下，卸货和出库月台合用一个即可。当然，如果B2C的库存周期是10天以下甚至更短，这账可就要另算了(业界一般控制在21天以下)。

　　收货区：QC(品质控制)和收货人员的工作区域，一般紧挨着闸口;供应商携带PO(询盘单)单到此投单，等待QC与数量盘点，并取回盖章的PO单作为收货凭证。

　　暂存区：完成入库流程的商品，贴上对应标贴，等待上架时的临时放置区(是否待QC，是否待包装)

　　存储区：根据商品特征和QC建议，在不同的储位上架。普通库分为货架区与置地区，小件商品一般上货架，而大件商品或者出库量大和频繁的商品，一般直接落在托盘上，减少不必要的搬运。恒温库放置对温度，湿度有一定要求的商品，特别是化妆品。贵重品库就不多说了，大家都知道。

　　作业区：存储区完成抓货转运后出库检核，配发票，打包，贴运单的地方。

　　出库区：与物流公司核对数量，扫描，签字交接的地方，同样紧邻闸口。

　　三、下PO单&事前管理

　　在仓储实务中，由于供应商的素质与配合度差异很大，入库是可控度最低，最容易出错的上游环节;所以，采购下PO单与入库事前管理，非常重要。我们常常会看到如下的问题：

　　1，不按规定时间入库或一次入库量太大，一拥而上堵塞月台;

　　2，用快递送货，一旦出现二次包装或外包破损引发短少或货损，无法分清责任方，只能拒收;

　　3，运输包装不符合要求，或无销售包装(商品裸露)，造成途中货损或无法正常上架(易造成货损)。

　　考虑到QC一般只做外观QC，而且无法100%覆盖，制定严格的入库标准，充分事前管理入库的商品状态，可以有效避免后续产生的各种纠纷。

　　四、QC&入库

　　在充分事前管理的前提下，QC和入库就会变的相对简单，只需要严格遵守“PO单”和“QC指示书”的要求即可。有人之所以觉得入库环节问题多，其实大都是事前管理没做好。

　　值得一提的是，如果入库商品没有使用条型码，贴自有条码将会变成一项浩大的工作量。要知道，条码可是每件商品都要贴的。一般大的B2C，要么打印好标贴，把这个工作量转移给供应商，要么就迫使供应商采用条型码。

　　五、存储管理

　　完成QC与入库后，根据商品特征上架。除了前文所述的三库两区，一般还要遵守先进先出，下重上轻的基本原则;置地区并板的，要先取出旧货，放入新货后再整理。需要批次管理的商品，如保质期较短的食品，生鲜，化妆品或者因采购价格波动大，需要按批次核算而非动态加权计算成本价的，还要为不同的批次设置不同的库位。

　　为入库商品设置好库位录入系统后，该环节就完成了。

　　六、拣货，分拣，打包

　　与常识和想象不同，出库环节中最影响效率的，并非分拣打包，而是拣货。

　　拣货，就是系统按照某种逻辑，把N个订单包含的SKU(库存量单位)汇总到一张拣货单(亦称抓货单)上，由出库组统一从指定库位上取出，避免为每个订单都跑趟库区，提升出库效率。对面积较大，三库两区距离较远的仓库，拣货单还要按照不同储藏区打出相关联的多张，交由不同的商品管理员拣货。

　　分拣，就是把拣货单上所列之商品，按照分拣单的明细配货，配发票，贴面单;当然，还有最重要的一环，出库条码检核，最后才是必要的填充，内包装和打包。

　　需要强调的是，WMS(仓库管理系统)的扣减实物库存，也是发生在出库检核的环节。较为高级的WMS，还允许消费者在出库检核之前，都可以取消或者修改订单。

　　七、出库

　　从严格意义上说，出库包括几个环节：

　　称重，录入系统

　　小型B2C公司，在出仓的时候一般采取人工称重，录入系统。大型B2C公司，在做样品QC时，就会记录商品的毛重/体积，系统自动计算包裹的重量。无论是系统还是人工，该项数字将成为与配送公司对账的基础。

　　指派配送公司

　　根据配送区域，是否需要代收货款等情况将不同的订单指派给不同的配送公司。这项工作一般很难完全用系统来做。原因很简单，中国的3PL，外地的网点往往都是外包的，服务质量参差不齐。为了不断提升配送质量，需要不断改变指派。这些网点每年都有变化，每年就得改两次系统，还不如人工指派。

　　一般来说，北方用宅急送，江浙沪用申通或圆通，县级市以下用EMS，华南当然最好用顺丰，不过对于日订单少于1000单的B2C而言，其实不太可能选择两家以上的配送公司：每天少于500单，一般3PL的总部是不提供服务的。

　　与配送公司清点数量，签字交接

　　配送公司清点箱数，签字交接;系统需要通过接口将配送信息传递给该配送公司。

　　配送公司提供快递单号，B2C录入自己的系统

　　一般的B2C，最多在用户中心为消费者提供快递单号。而拥有自建物流团队的B2C，则在后台为消费者提供订单的详细状态，包括打包，出库，到某个中转站，某个配送站等，用户体验确实很好。

　　八、盘点

　　盘点分为日常盘点和月度盘点两种。日常盘点随机抽出部分SKU，要求每天进行，是一种防损的主要手段。月度盘点，则更多是为了核准库存，提供库存余额等财务数据。两种盘点的共同目的是确保WMS系统库存与实物库存保持一致。如不一致，则需认真分析，及时调整。值得一提的是，让B2C的非仓储部门，特别是采购与客服的同事轮流参加月度盘点，是非常好的提升主人翁意识的团队活动。

　　九、退换货(RMA)

　　正常的出入库流程只需严格按照操作SOP标准操作规范和各类指示单，做好现场管理，避免人为差错，内部可控性就很高; RMA(退货验收)则要复杂很多：

　　每单RMA的操作一般都由客服发起，仓储财务执行，然后客服反馈给消费者，环节多，流程长，内部可控性差，弄不好就要扯皮。消费者的配合度参差不齐，退回来的商品状态不一，有的完全没有标识，无法和RMA单对应上，基本上是逐单在处理，效率极低。

　　相当比例的退换货单还会涉及快递到付(多半没有发票)，参与促销活动的订单部分退款计算，都需要与财务单票确认沟通执行。我们看到很多B2C用全场抵用券来抵扣消费者预付的运费，其实对消费者是不太公平的，特别是涉及质量问题的时候。涉及仓库发错货的交换出库和补发货，流程较长，很容易引起消费者不满。

　　退回的商品需要收货，完好的还要移库(从RMA库移回正库)，部分损坏的还有可能涉及拆解成不同的SKU上架销售，可退回供应商的还要联系采购做RPO单打包运回(这里退货价又成了一个新问题))。相关的账务处理也会很繁琐。

　　除了上述常规的RMA，实务中，还会出现一种新的虚拟RMA需求即“中间状态的异常订单处理“，就是订单已经确认，发现缺货或其他不能发货的情况(对于大部分B2C而言，一开始都没法实现全实库;而虚库，缺货是必然;无论消费者提出更换SKU，忽略缺货SKU其他照发还是愿意等，都需要改单，这种操作更麻烦，需要系统做非常复杂的计算和对应管理人员的授权，表现在前端，消费者就感觉体验很差。

　　十、系统

　　B2C仓储的高效运作，除了严格的现场管理，更多依赖于通过系统固化的流程即所有的分解操作是完全一致的，具备极高的人员可替代性。理论上说，因为商品种类，出仓速度，管理要求的不同，每家B2C的仓储系统都应该是自己迭代开发，不断升级的。但国内的B2C仓储，相对日本等世界领先的国家，至少落后20年以上。

　　仓储系统，一般由三套系统组成：ERP，WMS，DPS

　　ERP记录仓储运作的宏观数据，WMS控制每个操作流程的节点数据(高级的还要统计每个员工的工作量)。DPS负责按照设定的逻辑自动分拣并运输至闸口，大大减少了手工和机械搬运动作，提升工作效率和安全系数。打个比方，老师罚学生抄书10遍，ERP只会记录完成了几遍，至于是一次性写完10遍，还是先写5遍，出去玩一小时，回来再写5遍，ERP是分辨不出来的;而WMS则会详细记录下每遍抄写的开始时间，完成时间和实际抄写人员的ID。

　　笔者所知，在上海的B2C企业中，有像样WMS系统的不过寥寥几家，使用DPS的就只有东方CJ。其实，对于B2C仓储而言，WMS几乎是必须的，哪怕没有ERP，也要先上WMS，不然很快你就会发现，缺货，货损会非常严重。

　　除了系统本身，仓储系统与前台系统的接口，特别是相关的“防呆机制”极其重要。任何一个系统都不可避免的存在逻辑漏洞，但其中商品实付金额，货到付款，付款状态的计算与判断，不容得丝毫差错。以换货类的订单为例，订单修改往往涉及相关优惠活动逻辑，账户余额，卡券，积分，礼品卡等相关账户，一旦更换商品，实付金额需要重新计算，涉及十来张数据表，非常容易出错，一般还需要管理人员的处理授权。而如果没有相应的锁定与解锁机制(特别是各类工单和指示单)，包裹一发出去，就无法挽回了。

　　十一、人员管理

　　从管理的角度分析，与B2C公司内部其他部门强调的沟通，尊重，创新不同，仓储部门更接近制造业车间的管理方式，需要准军事化管理，注重层级与权威，收入分配充分体现多劳多得，当月变现的基本原则(这就是为何WMS需要记录工作量的原因)。从用人原则上说，一个运作良好的仓储中心，一般自有员工：劳务工的比例是1:3，也就是说，管理人员基本上是自有员工，其他都是劳务工。仓库工作单一，负荷重，人员素质低，很容易发生等严重影响运转效率的事故。如果都是自有员工，管理难度高。而使用劳务工，则可以“赛马不相马”，从中提拔优异者充实自有团队。

　　最后细化到组织结构，有基本的几个组：

　　事前管理组，规模较小的B2C可以并到入库组去;

　　QC&入库组，规模较大的B2C需要将QC与入库拆分开，避免道德风险;

　　商品管理组，负责上架，抓货，移库，盘点;

　　出库组，负责分拣，打包，指派，交接;

　　退货组，负责退换货事务;

　　行政总务组，负责人事，财务，采购，清洁，保安等事务性工作。

　　当然，日订单几百个的小型B2C无需如此复杂，5个核心员工+劳务工若干即可。在人员招聘方面，最好找经历过从0到几千个订单的零单仓储人员(日单2000个以上的基本上就是固定资产投入与系统升级的事情了，与工作经验基本无关了)，这种经历对时间，金钱和机会成本的降低，有着无法估量的作用。 (责编 石少菊)