风雨县乡路

　　陆总，60年代生人，从事家电行业三十年有余，在本市以及外埠开了大大小小11家连锁门店，2010年下半年开始向周边县城扩张，开了5家县级连锁门店，采取直营的方式运营。经过两年的运营，2012年底陆总不得不做出撤出县级卖场，撤掉5家下级门店的决定，以维持优质门店的持续性经营。

　　2010年，家电下乡在全国范围内推进，县乡市场的消费积极性空前高涨，为了抓住这个市场机遇，同时更好的传播品牌，陆总开始着手市场下沉，经过半年时间的选址、人员及备货，2010年下半年，在消费能力较强的几个县城，陆总一口气开了5家面积在300～500平方米不等的零售门店。

　　到2011年上半年，得益于家电下乡以及以旧换新各种惠民政策的带动，陆总的5家县级零售门店的销售一直保持了不错的业绩。2012年伊始，整个家电市场陷入销售疲软的状况，县级卖场的消费容量经过一年多时间的推动，已经出现了销售滞缓的局面。同时随着人工、房租等成本的不断增加，陆总的下级门店投入和产出越来越不成比例，迫于资金压力，2012年年底，正式撤出县级卖场。

　　陆总说，在县级市场做卖场，尤其是规模较大的卖场，其投入的成本和市区卖场已经相差无几。如果说商家的投入是分母，市场容量是分子的话，市区无论从人口、消费理念、消费能力等各方面组成的分子都要大于县级市场，这样在分母，即投入成本不变的前提下，分子越大，产出率也就越大。反之，分子越小，产出率也就越小，这就形象的说明县级市场和城市市场的区别。除此之外，从陆总的经历当中，还可以看出县级市场的几处特点：

　　在县级市场，正规品牌容易受到杂牌冲击。

　　因为陆总开设的是正规的连锁门店，所以店内销售的都是正规渠道的正规品牌产品。但是在县级卖场有很多个体店，由于老板在当地经营的时间长、人脉稳定，经营固定的品牌，尽管这些品牌可能并不知名，甚至是杂牌产品，但是由于当地零售老板的多年主推，铺货率高，就成为本区域的名牌。外来的陆总除了响当当的连锁品牌和门头，在家电下乡指定的几个品牌和品类补贴结束之后，自然在产品的性价比上竞争不过本地老板。

　　比如一台电视机，卖场明码标价2999元，折扣不超过100元，而个体店的让利幅度却可以做到再降200元钱甚至更低。而卖场因为要考虑人工、租金、安装、配送等综合成本，个体店却没有这么多需要考虑的因素，价格上自然要优惠很多。

　　县级市场的消费受季节变化影响，不稳定。

　　很多县级市场销售的主要来源是下级的乡镇、村庄的消费者，但这些消费高峰集中在秋收之后。例如，很多农村家庭在秋收粮食变卖之后才有钱进城采购，或者是年前在外打工人员回来消费，平时基本属于销售淡季。而且基本上这个时节进城采购的产品集中在大家电，冰箱、电视、洗衣机等。近几年大篷车下乡活动频繁，一些类似豆浆机、电磁炉等厨房电器在乡镇市场的大集上，基本可以采购齐全，而不需要专门进城采买。

　　在这种受季节因素影响较大的情况下，县级卖场的单店客流量平时非常小，有效的销售成交量也有限，这对一个几百平米的门店来讲，要想支撑下去也比较困难。

　　成本是撤出市场的决定因素。

　　市场下沉必然带动着整个运营体系的下沉，包括配送、安装、售后维修，如果这些环节跟不上，必然会影响已经建立起来的品牌美誉度，但是要配齐整个物流配送和售后服务体系，需要承担一笔不菲的支出。

　　由于乡镇市场地域分散、消费零散，物流配送费用相对较高，经营乡镇市场的一个很大难题是物流配送体系所面临的巨大成本挑战。

　　另外，售后服务网点的建立也不能少，但是网点多了投入的成本再次增加，而且在县城一般的个体店老板本身还开着维修部，这样就更增加了做县级市场的难度。

　　针对陆总做县级市场的难题，本刊记者随机采访了几家在县级市场做得还算不错的商家，也许他们的做法能够给陆总或者在进行县级市场精耕的商家们以启示。

　　初期，先选择县级加盟商拓展市场。

　　虽说“外来的和尚会念经”，但还有句俗话说“强龙难压地头蛇”，陆总拓展市场初期就采取了直营形式。直营在流程和监控上固然能够得到保障，但对市场的深度操盘上则欠缺实战经验。如果与当地优势经销商达成战略联盟进行深度合作则是一些商家采取的策略，例如江西的四平电器已经通过100多家加盟店，采取加盟和直营的交叉运营方式在当地家电市场名列前茅。县级市场前期的拓展工作最好依托县级经销商来完成，因为县级经销商同时也是零售商。所以，选择一个合适的合作伙伴渗透县乡市场网络，是做好县级市场的关键。

　　当然，要从品牌战略的角度达成与当地的合作关系，选择有实力、发展潜力和素质水平都比较高的加盟商。而且一旦签定合作的加盟商，需要全力辅助对方，一是因为在县级市场优质商家有限，一旦失去这个合作伙伴，也很难再找到在人脉、资金各方面相匹配的合作伙伴。二是因为加盟商用的是自己的连锁品牌，经营不善也是对自身品牌形象的伤害。

　　因此，通过与当地商家形成长久的战略伙伴关系，在县级市场实现风险共担、利益共享，不失为进入县级市场最好的选择之一。

　　制定灵活的价格政策。

　　在我国北方，县级市场整体的消费水平并不高，对价格还是十分敏感的。而且县级市场的消费主力集中在乡镇，这部分消费群体对品牌的认知有限。而陆总进入县级市场的初期，一味的追求正规化、品牌化的规划在县级市场上就吃了亏。

　　所以，在定价时，要注重把握县、乡、镇消费者对产品的心理价位，最大限度提供质优价廉的产品。例如，某电器卖场在开发县级市场的时候推出了“阶梯式价格带”，在不同的市场层级上制定最具价格竞争力的一些产品，并且采取“不二家”的供货方式来带动当地市场。但“不二家”产品的销量是要受到限制，例如，进多少利润型的产品可以配一定数量的“不二家”产品。

　　同时，对各级市场价格必须由总部严格管理和控制，禁止下级市场私自降价和低价倾销，严格监管窜货，保护市场价格体系和各级市场门店的利益。

　　另外，允许各门店对产品价格有一定的灵活调整空间，并作为统一标准。因为对县级消费者而言，零售价稍微提高，销量马上就下降。价格稍微调整，既不能影响到现有消费者的选择，又要产生价格操作空间。

　　对产品线进行合理规划。

　　许老板在当地的县城经营一家500多平米的小型卖场，他是通过“中低端产品”为主，“中高端产品”为辅进行产品线规划的。通过低价产品增加零售量，在当地市场实现较高的产品覆盖率。以主利润产品树门店的品牌形象，并分割部分中高利润产品，突出销量，实现利润。

　　同时，面对竞争对手在十一、春节前等大型促销而掀起的价格战，许老板还有一套“杀手锏”，即通过调整原有的产品价格带来与竞品周旋。例如，在价格竞争特别激烈的时段，许老板把平时高高在上的形象产品价格降低，让其成为利润型产品的主力;再把平时主推的利润型产品价格进行调整，专门负责带动销量;平时主要提升销量的产品这时则变成了专门与竞品对抗的“价格产品”，有力的对抗竞争对手。

　　所以在产品规划上，既要贴近县级市场的消费需求，还要根据不同区域、不同时段、不同季节的消费需求特点规划产品线，调整产品组合思路。

　　我国有接近2000个县城，有超过4万个乡镇，广袤的三四级市场是家电行业下一个掘金机会点，但运作三四级市场，不仅要有智谋、胆识、眼光，还需要有“不经历风雨怎能见彩虹”的备战心态。