县级市场有个“许三多”

　　在市场下沉中，县级经销商无疑成为拓展三四级市场的中坚力量，成为厂商争夺的重点对象，然而在县级经销商眼中，他们又是怎样看待上游，看待市场的呢?

　　案例：我叫“许三多”。

　　许老板是吉林省下属一个县城的经销商，主要经营烟灶和厨房电器，自己有家100多平方米的门店。2002年，家电维修出身的许老板在当地商场租赁了一个十几平方米的摊位，卖起了电磁炉。凭借着好运气，许老板在电磁炉爆发式的市场浪潮中掘到了第一桶金。2008年许老板开了自己的电器专营店，并且陆续的构建了乡镇批发渠道，目前下级乡镇市场还有十几家客户。县城里还有两家经营大电数码和综合五金家电产品的家电零售门店，与许老板在当地家电零售市场形成于三足鼎立之势。

　　按理说，在一个十多万人口的县城能有这样的经营规模并维持现状也很不错，在家电下乡进程中，许老板也小赚了一笔。但作为县级经销商，许老板说在经营上自己一直扮演着“许三多”的角色。

　　第一多，广告多。

　　现在三四级市场的消费者越来越重视品牌，品牌是什么，是广告砸出来的。虽然许老板一直是从市级代理商处进货，该知名品牌在当地的销售也不错，但许老板一直都在经营一些不太知名的厨房电器品牌，这些小品牌曾给许老板带来可观的利润，但在品牌化的今天，这些品牌已经不再吸引消费者。

　　而品牌是需要持续不断的投入和打造，小厂家在这方面给经销商没有多少支持。许老板也意识到这一点，起初自己印了不少DM单，做促销活动，在当地电视台打广告进行品牌宣传，一个个名不见经传的品牌逐渐的成为了当地的“名牌”。

　　后期，麻烦也不断找上了许老板，几个小品牌纷纷退市，许老板在当地苦心经营的品牌知名度也随之付水东流，产品的售后也成了问题。好在维修出身的许老板能自己解决问题，免去了售后烦恼。但许老板多少还是心有不甘。

　　再看一些品牌的市级代理商，克扣广告费和返利，下边的县级市场从不做广告和活动宣传。在现在这种竞争剧烈的时代，没有广告是不行的。自己是继续投入?还是维持现状?说不准哪天自己代理的品牌出现什么问题，也说不定自己哪天被“扁平”掉了?许老板犹豫不定。

　　第二多，请客多。

　　品牌做到县级城市，厂家基本上是通过业务员了解市场的实际销售。许老板说“我们只有讨好业务员，请客送礼才能领到畅销机型，这些民不举官不纠，工厂是不知道的，销售少了，随便找个借口就搪塞了，工厂一般从不过问下边的事情。拿了好处给办实事的就是好业务了!”。

　　第三多，乱价多。

　　县级市场秩序管理松散，无论是工厂还是上级代理都没有形成稳定的体系化管理，即使是一些名牌，在管理上也存在鞭长莫及的无奈。

　　许老板说自己现在做了几个烟灶产品的经销，刚开始因为珍惜与某知名品牌的合作，只从市级代理商处拿货，并严格遵守工厂对下级市场的各项规定。但不久许老板却发现，不仅在当地县城出现了同品牌的产品，就连在下级乡镇，原本跟自己拿货的几个批发客户，也都直接从市级代理处或者从其他经销商处拿货，把许老板给“架空”了。

　　为此，许老板也转变了思路，陆续引进了其他几个烟灶品牌，并且在价格上也做了相应的调整。许老板说，工厂的批发价到县级市场得不到总部的监督，才出现价格不统一。临近的几个县城，零售价格可以相差100元，甚至200、300元不等。乡镇网点更为密集，乡镇之间的距离在10公里左右，各个商家大打价格战，导致的直接结果就是乱价和杂牌多。“说句良心话，在商言商，随着竞争的激烈和县级代理管理的混乱，我又开始经销一些杂牌了。”但已经吃过杂牌亏的许老板这回多了个心眼，已经不再做大量的广告投放，“这也是我们县级经销商的苦衷。”许老板无奈的说。

　　在电视剧“士兵突击”当中，主角许三多一直以“不抛弃、不放弃”的正能量示人，然而在运作县级市场的许老板看来，他则用自己的经营经历诠释了县级家电市场不一样的“许三多”，市场的变化当中，县级经销商到底要“不抛弃、不放弃”?还是应该有所取舍呢?

　　案例解析：化解“许三多”。

　　第一，品牌多支持。

　　徐老板说，目前他最希望得到厂家在品牌塑造和宣传方面的支持。品牌塑造和宣传是一个系统的、长期的工程，品牌知名度、美誉度和忠诚度是品牌塑造的核心内容。在当前的市场情形下，也是稳定经销商队伍的因素之一，工厂对品牌塑造宣传的支持恰恰证明了自身做好市场、扎根市场的决心。

　　作为县级的经销商，在品牌塑造方面的经验还比较少，相关的品牌塑造知识也比较缺乏，在品牌宣传和推广上缺乏长期投入，厂家在这方面给予的支持，也给许老板这样的县级经销商群体吃了一颗“定心丸”。

　　第二，厂家多监管。

　　许多时候，不是工厂的政策不行，也不是产品不好，而是下级业务人员的执行力不够。为了能够消除许老板的“请客多”，厂家需要在人员体制上加强对业务人员的监督管理，剔除乡镇业务人员“吃请”的弊病。如某热水器品牌在下级业务人员的管理上采取双重考核管理机制。

　　首先，在激励措施上，薪资激励与发展激励并重。明确告诉业务人员，不用心做市场，就只能拿到基本的工资，佣金按考核酌情发放。另外，只有在负责的乡镇市场中如鱼得水，才能有好业绩，才会得到更多回总部接受培训和晋升的机会。

　　其次，帮助与监督并重。总部有责任和义务帮助下级业务人员做好时间的统筹管理，例如，拜访经销商的具体时间、地点、结果等。并减少不必要的报表，做好日报、月报以及竞品信息搜集。考核时要严格，有时甚至对个别业务员抽查时让他用出差地的公用电话回过来，或者自己适时到乡镇拜访经销商，验证其说法，以免“上有政策，下有对策”的出现。

　　第三，经销商多提升。

　　对于厂家和业务员来说，经销商走量才是最重要的。至于县级市场的生存状况，运营状况，培训状况等很少过问，省级或者市级代理更换县乡镇经销商的也成了寻常事。许老板说“弱小的乡镇经销商经常被县级控制，消息闭塞，技术不高，从没得到过工厂的销售培训，也不了解竞争对手的底细，更经不起临近乡镇的价格战，最终导致提前退出市场。”所以，县级销商必须培养自己在当地的影响力，培育自己的核心网点。

　　许老板这些年一直没有放弃乡镇批发这条路线，也是其多年来保持市场稳定的重要因素。许老板进入家电行业的时间比较早，从家电维修开始，加上最初的“品牌化”运营，许老板在当地积累了较高的美誉度。后期实行了“扁平化”的策略，即在下面的乡镇市场发展客户和建立店面，以点带面，拉动整个销售网络发展，在每个重点乡镇培育一名下级客户做市场。同时，注重门店形象的打造，突出品牌优势，让下面的客户更有信心。“但乡镇经销商的素质却跟不上来，还有待进一步培养和引导。”

　　乡镇市场一旦撬开，只要做好定期维护工作和协销工作，这个客户群体的忠诚度还是很高的。竞争对手要想轻易改变是很困难的。因为乡镇客户的资金有限，很难再拿钱出来进其它品牌的货，尤其是同类产品。

　　例如，许老板曾经的“二次营销”为他赢得了很多县镇客户的忠诚度。由于乡镇客户资金有限，进货的产品型号也都集中在畅销品上，但对于经销商来讲，畅销品的利润空间极小。为了促进高利润产品的销售，许老板为下级客户提供了更灵活的进货方式。即高端机或者新品机可以提供一台样机，(一般来讲，乡镇消费者购买高端机都要到县城)，乡镇客户每带领一名消费者促成销售(一般比市场零售价要低10%左右)，许老板都要给客户提成100～200元不等。这样做既可以完成上级代理给压下来的销售任务，又可以给下级客户以实实在在的好处，还可以维护好客情关系。

　　编后：

　　目前我国有一万多个小村镇，当地家庭收入与消费和城市距离已经开始拉小，在经济发达地区，乡镇只是行政级别划分，其经济水平已经超越内地一些县级城市。随着家电下乡和惠民补贴活动的展开，县级市场的家电消费呈现出高速增长的态势。

　　在各品牌尚未渗透的空白市场，谁率先抢占，谁就拥有话语权，在市场下沉的这个过程中，尽管县乡市场存在种种问题;如业务人员监管不利、乱价、政策不稳定、不到位等等，这些“死角”可能挫伤了县级经销商的信心，但是随着市场秩序的逐步正规、随着县级经销商群体声音的不断放大，我们希望看到更多厂商共赢的局面。

　　就像许老板说的一样“现在家电市场已经和以前完全不同，也没有当初那么丰厚的利润。我感觉现在是个品牌的时代，只要用心去做，市场总不会太坏!”