家电卖场 扩品类增效益

　　2012年7月，苏宁电器的零售卖场新型卖场乐购仕在北京刘家窑开业。苏宁最为重视的EXPO超级店的开业，标志着苏宁去电器化正式拉开帷幕。

　　2012年底，国美发布三年战略中，除了重点巩固一级市场优势和发展二线城市，进攻三四线城市以外，实体店还将与 “国美在线”一并引入并扩展家居、母婴、文化体育等非电器类产品，在卖场中做扩充的品种。

　　线上线下资源的整合

　　业内人士表示，2012年，传统零售市场份额越发遭遇电商挤压，传统零售商业绩集体下滑甚至出现亏损，在这种情况下，家电连锁卖场先后深入改革，完成“去电器化”蜕变，希望以此来突破业绩持续下滑的困局。

　　数据显示，2012年中国电子商务规模已经超过6万亿元，占整个社会零售总额近5%。就家电而言，数码、小家电等产品的线上销售占比已超过5%平均值。例如，某小家电品牌2012年业绩的15%左右来自于以京东商城和淘宝为代表的线上业务。

　　与此同时，苏宁易购从最初上线就在努力去掉电器的基因，做百货化尝试。2012年以来，苏宁易购不断通过各种方式，加速丰富线上酒类、母婴、运动等产品品类。而国美的品类延伸走得则略显曲折。有专业人士分析，在整合库巴和新锐美之后，国美首先尝试了与当当网的全面合作，以满足其在图书、百货品类的缺失，但这基本上属于短期内的无奈之举。此次国美在线的品类扩充，才能自己掌握资源，才是战略。国美和苏宁纷纷去电器化，拓展新品类，这在发达国家家电卖场已普遍存在。原有传统电器零售市场萎缩，传统专业零售企业若取得快速发展，势必向其他高毛利品类进行延伸。

　　坪效重压下的行业洗牌

　　2012年以来，家电的整个供应链感受最深的就是成本的上升。受中国宏观经济增长放缓，刺激政策退出所带来的消费透支等客观因素影响，苏宁电器、家乐福等传统连锁零售企业的日子并不好过。因此，如今国美等传统零售企业亟待寻找新的盈利增长点以止血，并延续盈利水平。

　　在各种成本上涨的大背景下，卖场提高运营费用也成了品牌进入卖场的门槛，导致众多二三线品牌终止了与全国家电连锁的大盘谈判，全面撤出家电卖场和采取区域经销商的合作方式。例如，目前全国的苏宁国美卖场中可以见到即热式热水器品牌已经不超过5个，与2011年相比锐减了一半以上;生活电器与全国家电连锁签约大盘的也只剩下四五个品牌;冰洗行业在政策利好结束之后也面临整合，与卖场合作的品牌有大幅调整;彩电行业虽然相对品牌格局稳定，但在卖场投入较大的外资品牌也采取了保守的策略。这一切都表明，卖场中原本稀奇的展柜资源变得充足起来。

　　在品牌减少、坪效降低的情况下，卖场首先试图通过自营品牌提高毛利。例如，苏宁电器与惠而浦的深度合作，国美与伊莱克斯的战略结合等。有供应商反映，2012年下半年开始，两大家电连锁卖场对于自营品牌的政策倾斜明显，不但在销售量上有硬性的规定，同时，自营品牌的展柜面积也在加大，这导致其他品牌获取优势资源的几率降低，影响了业绩。如果这样的倾斜政策继续加大的话，一方面高门槛促进家电品类品牌更加集中，促进行业洗牌，也会导致卖场与供应商的合作进入恶性循环。

　　供应商的战略布局

　　其实，家电卖场经营的品类多年来一直在做不断延伸。卖场单店总面积不变情况下，零售商将卖场电器商品适当压缩，开辟空间引入毛利较高的商品可增加盈利空间。

　　卖场引入新品类，对于多品类运作的品牌商来说，则是一个整合和充分利用渠道资源的机会。例如，某品牌的炊具原来以超市为核心，去年开始该品牌在各地选择性地进入家电连锁卖场，他们希望能够将炊具和电器产品的资源做整合，最好是做到与卖场的合并谈判。

　　对于供应商来说，紧跟卖场的思路引入新品类也不失为经营转型的要点。例如某家电代理商已经开始寻找餐具日用品的品类，并着手与韩国某品牌谈判。该公司总经理认为，卖场的整体运营成本在节节攀升，所以经营的品类越多，越容易实现资源共享的最大化，降低运营费用率。

　　专业人士认为，电器起家的零售商在其他领域扩张的同时，应该尽量避免在完全陌生的品类中进行。如果供应商不专业，无细耕细作的运营能力，新业务或成鸡肋，具有风险。