在市场竞争中做出改变

　　银川地区的家电零售终端比较集中，自东桥家电和新华百货合并以来，经过几年的发展已成为当地的家电龙头企业。东桥电器目前在银川以及周边地区共有33家门店，几乎辐射了银川市区以及周边的地县地区，改变了以往当地三足鼎立的家电零售格局。

　　改变批发为主的单一渠道业态，掌握核心品牌，入主零售卖场。

　　除了零售卖场，东桥电器还扮演着几大品牌代理商的角色，例如三星、索尼、松下、海尔这样的知名品牌。对于白电品类的代理商来讲，需要投入大量人力和财力。优质的代理商同时肩负着品牌推广和引导消费的责任。

　　起初，东桥电器主业务模式以渠道批发为主，随着零售市场份额的提高，与供应商合作的深入，东桥电器逐渐成为几大白电品牌在银川当地的代理，并形成了战略合作关系。同时，我们也考虑到立足市场并且取得更长远的发展，要打造完整而优质的供商链。为此，这些年我们不但与外资和国产的手机数码产品品牌也形成了代理合作，还与银川当地的移动部门达成合作，进一步扩大了除电器品类之外的产品结构。

　　对于区域零售卖场来讲，掌握核心品牌的代理权一方面可以增强在市场的综合竞争力，另一方面能够强化自身的话语权，在市场竞争和资源争取上处于主动。

　　拓展零售区域，成立地县事业部，布局周边市场。

　　事实上，不仅银川市区，在周边地县同样需要专业的家电卖场，需要对消费的引导和提升。在完成银川市区家电零售布局之后，2010年，我们开启了下沉周边市场之路，并且为此专门成立了地县事业部，负责地县市场的开发、拓展与运营。截止到2013年，我们在银川周边的地县市场已经开设了19家零售门店。前期，我们更多的精力集中在新店的选址、人员的配备、管理的规范和东桥家电在地县影响力的打造上，通过夯实地县市场基础实现厚积薄发。

　　宁夏地县市场与市区相比，零售业态比较复杂，大多以夫妻个体专营店为主，品牌分散，杂牌居多，但是这些个体专营店的生存能力很强。具体体现在，第一，经营成本低;第二，有更灵活的操作手法;第三，在当地形成了固定的购买群体。

　　综合比较下来，我们在管理成本和固定客户群上处于弱势，前期的经营也一直在摸索当中，例如我们不建议以单独的电器专业卖场运营，因为银川地区消费者更倾向于一站式购物，因此，设立在综合百货店的电器卖场通过借势和客流量的引入，销售更加明显。

　　2013年可以说是我们地县市场的分水岭，尽管整体家电市场的发展较为低迷，但是我们认为未来地县市场仍然有很大的增长空间。

　　首先，银川地区的渠道商优势渐弱，发展后劲不足。从整体实力上看，东桥电器综合竞争力和持久竞争力较强，而渠道商受限于短期利益的驱动和资金压力，缺乏对市场坚持的耐力，在持久性这点上，我们具有明显优势。

　　第二，当地经销商尽管市场基础较好，但是产品结构较为单一。而我们除了与品牌大家电合作，还加大了厨卫电器品类的集合，集中了各品牌的优势厨卫产品，并且与代理商形成统一合作，提供更多的物料支持和形象展示，争取到更多优秀厨卫代理商与我们达成合作。从而形成品类齐全化、品牌化的丰富架构，给当地消费者预留更多的选择空间。

　　第三，在与大家电品牌合作上，从2011年开始，开始调整在地县市场上的合作方向。

　　经过试经营和不断的调研，我们发现，决定地县市场的消费选择归根到底是价格。虽然我们的管理成本高于本地零售商户，但是在价格上，依托新百东桥的大宗采购单和“全城联动”活动，与供应商共同做活动、推品牌，可以在供应商处争取到更多支持。

　　以彩电产品为例，我们以品牌为核心，加强与品牌供应商的活动力度和深度，与品牌做活动都采取“全城联动”模式，将活动范围扩大，活动力度做深，活动宣传做透，例如我们与创维一起做活动，一场活动下来在一个县城一天的销售达到了206万元。单场活动几百万元和上千万元的销售吸引了更多品牌供应商参与活动。

　　与此同时，我们也加强了与代理商的协助销售，协助合作的代理商组织活动，实现共赢。例如我们曾经采用家电促销模式与联想电子产品的代理商共同做活动，一场活动下来让代理商的赢利提升了10多个点。

　　我们与供应商通过多种形式共同推进市场，在地县市场找到了活动的最佳切入点，提供给当地消费者最具性价比的产品，逐渐强化东桥电器的品牌力度。

　　最后，我们在地县市场的发展优势还在于人才梯队的打造。

　　目前，在地县市场做的比较优秀的经销商大多面对人才断层的局面，即自己的生意没有接班人。经销商大多愿意培养子女到大城市发展，这样一来自己的生意就面对无人可接状况，也影响了其目前做市场的积极性。而我们今年年初又对人员梯队和薪酬体系进行了调整，以保证团队人员的稳定性和战斗力，这也是我们备战地县市场的准备之一。

　　所以要想在地县市场发展，首先做的不是强调东桥家电的优势如何，而是判断分析我们竞争对手的状况和未来的发展空间，做出有效的应对措施，稳定市场继而深耕，是今年在地县市场的运营规划。

　　第三次改制调整，制定营销管理规划，按部就班发展。

　　在东桥电器的发展历程中我们曾经做了两次较大的改制，通过这两次改变，东桥家电在对外营销和对内管理上得到很大提升，从而得到快速发展。

　　今年，我们内部进行了第三次大范围的改革，在营销上提出了“2+1+1”计划。所谓“2”一方面是指强调大型活动的举办，即五一、十一、国庆、元旦等传统的地面活动，这些传统节日可以给销售带来20%～30%的增长;另外一方面是积极造节做活动，例如店庆等，这方面活动的销售占比在去年达到了45%，所以也是今年营销计划的强化重点。

　　“1”指的是自我营销，我们将全区新开楼盘、酒店等大型工程采购项目纳入营销体系，通过活动赢得这部分市场。

　　另外一个“1”指的是团购，通过团购扩大市场份额，以完成2013年的经营计划，团购能够为销售量做出很大的贡献，如果团购项目做得好，全年的经营计划有望超额完成。

　　管理上，提出了“8-14-5”的方针，即8项整合——指将整合门店管理，使其规范化、标准化;“14”指的是内容倾向于服务管理，做好包括内勤、配送等门店14项基础服务;“5”是指业务比武等五项团队活动，以提升团队凝聚力和竞争力。

　　计划制定出来的宗旨是落地，我们在积极主动的在对外营销和对内管理上向前推进市场。面对电子商务的迅猛发展，我们未雨绸缪，专门成立了项目小组着手电子商务渠道的发展，准备工作正在进行中，依托自身的物流配送体系，实现信息和业务的对接，在银川地区也走在了零售行业前端。

　　与经济发达地区相比，整个宁夏地区的家电零售业态依然处于相对落后的局面，我们通过引进先进的营销、管理理念进行市场的持续深耕，今年整个新华东桥家电在营销管理上进行了第三次整体改制，将更先进的发展理念和模式引入东桥家电，无论是与供应商携手共同赢利，还是制定年度计划，细化营销细节，亦或是率先实行数据化分析管理，包括进一步强化终端团队化建设，这些都是适应市场化竞争的必然。