把握变革中的机遇

　　苏宁“店商+电商+零售服务商”的云商模式，从不同的方面影响和改变着厂商间传统商业固有的商业模式，这种改变和冲击，与之合作密切的供应商有更为深刻的体会。目前，在苏宁内部将苏宁易购的销售设定为一个虚拟城市，与线下市场放在一起做销售排名，3月份的数据显示，A.O.史密斯在苏宁易购的销售量已经位居苏宁系统的第一位，超过苏宁北京与上海的销量。

　　A.O.史密斯前期全力投入对线上乱价窜货的清理工作。至2012年末，才开始将苏宁易购作为第一个线上销售平台抓销量。至今不过四个月的时间，A.O.史密斯在苏宁易购的销售量就已经超过线下的一线城市，而且苏宁易购销售的产品结构与线下基本相同，单价并不低，也没有影响线下的销售。A.O.史密斯认为，从企业短短四个月在苏宁线上与线下的销售增长情况来看，感觉苏宁的模式创新效果显著。

　　以积极的心态看待渠道模式创新

　　A.O.史密斯全球副总裁、中国区总裁丁威先生认为，只要是投资就会存有风险，与渠道的合作也一样。市场中没有零风险的渠道客户，但每个企业与渠道客户的合作都会有自己对风险和回报的判断。但在判断渠道的风险与回报时，核心是看企业内在的竞争优势到底是什么。

　　苏宁对后台建设的重视，在物流体系、信息体系的建设上，他们坚持长期投入，坚持稳扎稳打。包括现在苏宁顺应电子商务的发展所进行的一系列调整，都是长期性的行为。

　　因此，从发展历程来看，无论是企业的组织建设还是平台建设，或是模式创新上，苏宁都是非常优秀的。他们在对短期和长期的把握上，在营销创新、模式创新上也是很有前瞻性的。在中国市场中，优秀的渠道并不多，对这样的渠道投入多大的精力，花多少的心思去投入，对每个企业都是一个需要研究的课题。

　　但有的人在判断渠道的成长性上，判断渠道的长期发展潜力上过于一碗水端平，没有选择。作为制造企业来讲，不可能什么都做，应该是把大部分资源放到产品研发上，再利用好社会资源，要学会搭载各种平台。

　　以前，苏宁之所以要大批量开店，是希望当消费者想买电器时，出门就能看到苏宁，就能够很方便的进到门店，其背后的趋动是要更贴近消费者，所以要到三四级市场开店，要到社区去开店，为的是给消费者提供更多的便利。

　　那么，苏宁实施云商战略，其背后的驱动依然是要贴近消费者，在现代信息技术快速发展的情况下，把店开到消费者家门口的物理方式并不是唯一的方法，企业有更好的方法可以贴进消费者。例如，让消费者在手机上就能够与苏宁见面，同样的便利。因此，现在苏宁要在互联网空间中实现与消费者的接触。

　　丁威说，这种调整对于供应商是好事。客观来讲，以前苏宁开的一些社区店投入产出比很低，但供应商还必须要进入。现在苏宁关闭这些低效店，保留高效店，对双方都是松绑。苏宁在关闭线下实体低效店的同时，又在网上开了一个虚拟的超级旗舰店，这个网上的超级旗舰店的销售量已经等同于整个北京市场的销售规模。