业务团队管理的两重天

　　案例一：2012年底，某代理商的销售总监遇到了一个有些蹊跷的事情：他们代理的某品牌，业务增长持续稳定，得到了厂家高层的认可。但几天前品牌的营销总监通知他，原本属于他们代理的3个区域中，将有1个区域切换给当地的另一家代理商运作，希望他们配合厂家的规划，做好卖场和仓库的交接工作。问及其中的原由，该品牌区域业务经理并没有详细说明，只说是总部的统筹安排，希望通过此种做法能够让品牌在区域市场中进一步实现精耕细作。

　　代理商的老板听到这个事情，也很意外。要知道，他们与该品牌合作的时间超过了五年，最近两三年的业绩都非常好，不但市场占比和销售增幅高于品牌的全国平均水平，且自己的盈利状况良好，还在经销商会议中获得厂家颁发的多个奖项。再说，以他与厂家高层的关系，如果切分市场，品牌的营销总监至少应该亲自打个招呼。所以他感到这背后应该有其它的原因，经验告诉他，这里面很可能有个别人暗箱操作的成分。

　　记得几年前，某品牌的业务经理也是通过切换代理商，将该品牌的业务转交给了以亲戚名义成立实际上却是自己控股的商户手里。想到这里，他认为，自己不能再吃这样的亏。但因为一时没有任何的证据，他也不能跟品牌的高层去“打小报告”。于是，他让下属先按照品牌区域经理的要求，清点库存，并着手与新的代理商做卖场的前期交接工作。在交接的过程中，他打听到了交接商户的具体名称，并通过工商部门的朋友详细调查了该公司的背景。不出所料，这家公司的法人虽然是一个陌生人，但是经过多方调查，他得知，这个法人正是品牌区域经理的老朋友。后来，一个知道内情的人告诉他，这家公司是由品牌的区域经理与他在当地一个朋友共同出资成立的。运作的规划是，区域经理先利用自己手中的权利，协助新公司拿到代理权;市场运作步入正轨之后，区域经理可以跟厂家多申请扶持政策，站稳脚跟;接着是得到厂家总部的认可，区域经理利用职权打压区域内的其他商户，交出更多的区域，最终用三到五年的时间拿到该区域内最多的地盘，取代原有代理商。众所周知，因为品牌的行业知名度，一旦获得品牌的区域经营权就意味着获得长期稳定的收益。而一般没有资金和专业运营能力的代理商很难获得经营权。最近两年，为了维护市场的稳定，品牌规定，切换一定规模的代理商需要营销总监或者总经理批准。在这样的背景下，区域经理为了一己私利，不择手段的暗箱操作可以说是煞费苦心。

　　拿到这些确凿的证据之后，该老板将情况与品牌的营销总监和总经理做了初步的沟通。品牌的总经理听到这个事情之后首先表示出的是错愕。因为这个区域经理在公司已经做了多年的区域业务管理工作，是从基层成长起来的业务人员，今年提升为管理多个区域的中高层管理人员，而且，在代理商中的口碑相当不错。令他不解的是，前几年该区域经理独立负责一个区域的时候都没有违规，为什么在升职之后却要铤而走险呢?

　　品牌的总经理在处理区域经理之前，就这个问题与多个业务人员和代理商做了沟通，试图找到答案。最终他总结认为，之所以出现这种情况，首先是公司对业务团队的思想教育工作滞后。其次，是公司的薪酬体系滞后。第三，是监管制度的滞后。

　　近年来，随着市场竞争的激励，品牌之间市场竞争的达到了白热化程度。在这样的大环境下，厂家对于区域的管理，骨子里是一切为了销售服务的。对于业务人员的要求也是业绩第一，忽视了品牌文化和道德思想提高方面的宣讲和培训。公司高层与业务团队沟通的时候，大多数都是围绕着各种数据展开的，规模，增长率，市场占比等等，忽视了精神层面的建设。

　　科学合理的薪酬体系对于提高业务团队的积极性起到了至关重要的作用。其实，无论厂家的制度多么规范，都会有一些想钻空子的人。最好的办法就是通过科学的薪酬，让那些业务人员打消危害公司制度的想法，该薪酬要让业务人员违规失去的东西比小动作获得的利益要多。该公司目前的薪酬制度还是五年前制定的，当时业务人员的薪酬处于比较有竞争力的水平。这几年，物价的上涨，生活成本大幅提高，业务人员获得的薪酬已经达到了一个临界点。另外，业务团队认为最不合理的是，该品牌针对业务团队的考核没有与销售业绩挂钩。最后，随着市场环境的复杂，越来越多的负面干扰因素侵入到了业务团队，而厂家的监管还是停滞在几年前的水平，如投诉机制，审批制度等。

　　今年初，该品牌出台了一系列针对净化业务团队的制度，从精神层面的培训教育到薪酬体系的改革到监管制度的信息化等措施。