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廉洁团队离不开制度约束

2013-08-02 09:47 来源:《现代家电》 作者:连小卫 [收藏]

  业务团队的腐败问题多种多样,最常见的就是在各种营销费用上的违规操作。如果厂家的区域分中心是独立分公司形式,拥有与卖场谈判的权力,那么分公司经理就很容易在费用上截留。例如,与卖场谈判时的选位费、进场费等,一共是20万元,这其中,可能有10万元是一些促销费等,分公司经理就可能通过走费用等方式,获取一些私利。另外有的企业分公司采用的是承包制,这种情况下,区域经理常见的费用截留问题多发生在促销活动方面。例如,工厂统一组织一次大型活动,给每个门店800元的费用支持,这时候,区域经理可能会从中截留费用,大的门店给500元,小的门店就不给了。还有一种情况就是,区域经理倒卖机器,特别是销量比较大的企业容易发生这样的事情。比如遇有大的工程采购,或卖场中有大的团购单时,区域经理会找代理商,以朋友要货的名义,让代理商出一批货,从中赚取差价,这实际上是在抢代理商的生意,等等。这些问题表面来看,是业务人员个人素养的问题,而实质上反映出的是企业本身的管理漏洞。

  针对这些问题,厂家通过货物直发、货物与货款以及促销资源由厂家总部直控的方式,形成收支两条线,使业务团队不经手任何钱物的方式,有效地规避一些腐败形成。例如奥荻莎电器的做法是,区域经理有权挑选进入哪个商场,预估进入的费用,进场谈判时由市场总监去谈判,涉及到费用问题是不接触的。在客户开发上,为避免业务经理“任人唯亲”而不是任人唯贤,通过区域市场的经销权谋私,要求每个区域经理都要建立起所在市场的客户信息表,在选择合作客户前,由市场部进行沟通,让第三方参与合作决策。当然这种管理方式,要求企业有一个高效的快速反映机制,区域经理提交申请之后,总部必须要迅速评估是否可行,可以马上派出人员去支持区域经理的工作,这样既可以达到严格管理的目的,同时又不因为频繁的手续而制约业务经理的工作积极性。

  做好财务监控 避免业务员犯错误

  奥荻莎电器总经理吴少隆认为,业务员队伍的不廉洁,还是企业机制不健全的问题。所以在管理中,费用的使用者和监督者一定要分开。以奥荻莎为例,区域经理可以提出使用费用的申请,例如节庆促销,可以把促销方案和费用预算提交给总部,他有提交设计活动的权力,但不是费用的执行者。奥荻莎市场部同意这个方案,活动可以实施,会将赠品、物料等直接配备到代理商处。如果是实物赠品,市场部还要跟踪赠品用在哪里,在使用赠品的时候,要有购买者详细的资料和签名,由总部进行回访,这样,在实物方面就杜绝了区域经理与代理商联合作弊的问题。

  对于专卖店装修,展示柜制作等,凡是涉及到装修的费用,区域经理的角色是寻找施工的公司,配合总部做预算方案,但价格的审核权力不在区域经理处,审批权同样集中在工厂。区域经理没有财权,他们只是费用使用的提出者,而不是实施者,对费用的去向和用在哪方面工厂有一个管理体系。例如,在专卖店装修完之后核销费用时,奥荻莎要求区域经理提供三个图片资料,并有详细的要求,包括专卖店门店照片须将隔壁店拍出来,照片要有门牌号码等,组成一个核销的必备条件。再由市场部与其申请费用时的申报设计稿进行对比,做价格审核,构成最终核销的重要依据。吴总说,有的企业担心业务经理会钻差旅费的漏洞,其实,每个业务人员每天的工作都有行程,有路线图。报销费用时,可以在票据后注明行程,并且,出差的过程中的往返时间、期间产生的费用要形成一套票。如果做假,需要把整体行程都对接起来,成本太高。

  为避免企业分公司权力集中,漏洞多,在对公司的管理上,一些外资企业做得相对较好。他们的分公司虽然设有专职财务人员,但财务对分公司经理是虚线汇报,直线对总公司汇报。当分公司经理在申请某一个费用的时候,都必须要写申请报告,想给代理商一些费用支持,同样要有充足的理由来说明这个费用申请,由总部管理层进行评估值不值得去投入。同样,物流这部分也是虚线向分公司汇报,直线向总公司汇报,销售、财务及物流三个业务板块相对独立,这种管理方式,这些部门的经理就很难形成联盟,形成腐败的成本高,而且风险也很大。

  另外,就是强化分公司的预算制,企业采取严格的年度预算管理,今年准备花多少钱,都做些什么,每笔投入会产生什么样的收益,都是提前做好预算的,费用超支就不会被批准。区域经理想帮助代理商从工厂申请任何的费用,都必须是事前做好预算,而且在申请政策时,并不是很轻松可以拿到。这样,区域经理就要考虑,自己一年必须要完成任务,共有多少费用,必须要办多少的事。

网站编辑:赵萌    杂志编辑:连小卫
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