廉洁团队离不开制度约束

　　业务团队的腐败问题多种多样，最常见的就是在各种营销费用上的违规操作。如果厂家的区域分中心是独立分公司形式，拥有与卖场谈判的权力，那么分公司经理就很容易在费用上截留。例如，与卖场谈判时的选位费、进场费等，一共是20万元，这其中，可能有10万元是一些促销费等，分公司经理就可能通过走费用等方式，获取一些私利。另外有的企业分公司采用的是承包制，这种情况下，区域经理常见的费用截留问题多发生在促销活动方面。例如，工厂统一组织一次大型活动，给每个门店800元的费用支持，这时候，区域经理可能会从中截留费用，大的门店给500元，小的门店就不给了。还有一种情况就是，区域经理倒卖机器，特别是销量比较大的企业容易发生这样的事情。比如遇有大的工程采购，或卖场中有大的团购单时，区域经理会找代理商，以朋友要货的名义，让代理商出一批货，从中赚取差价，这实际上是在抢代理商的生意，等等。这些问题表面来看，是业务人员个人素养的问题，而实质上反映出的是企业本身的管理漏洞。

　　针对这些问题，厂家通过货物直发、货物与货款以及促销资源由厂家总部直控的方式，形成收支两条线，使业务团队不经手任何钱物的方式，有效地规避一些腐败形成。例如奥荻莎电器的做法是，区域经理有权挑选进入哪个商场，预估进入的费用，进场谈判时由市场总监去谈判，涉及到费用问题是不接触的。在客户开发上，为避免业务经理“任人唯亲”而不是任人唯贤，通过区域市场的经销权谋私，要求每个区域经理都要建立起所在市场的客户信息表，在选择合作客户前，由市场部进行沟通，让第三方参与合作决策。当然这种管理方式，要求企业有一个高效的快速反映机制，区域经理提交申请之后，总部必须要迅速评估是否可行，可以马上派出人员去支持区域经理的工作，这样既可以达到严格管理的目的，同时又不因为频繁的手续而制约业务经理的工作积极性。

　　做好财务监控 避免业务员犯错误

　　奥荻莎电器总经理吴少隆认为，业务员队伍的不廉洁，还是企业机制不健全的问题。所以在管理中，费用的使用者和监督者一定要分开。以奥荻莎为例，区域经理可以提出使用费用的申请，例如节庆促销，可以把促销方案和费用预算提交给总部，他有提交设计活动的权力，但不是费用的执行者。奥荻莎市场部同意这个方案，活动可以实施，会将赠品、物料等直接配备到代理商处。如果是实物赠品，市场部还要跟踪赠品用在哪里，在使用赠品的时候，要有购买者详细的资料和签名，由总部进行回访，这样，在实物方面就杜绝了区域经理与代理商联合作弊的问题。

　　对于专卖店装修，展示柜制作等，凡是涉及到装修的费用，区域经理的角色是寻找施工的公司，配合总部做预算方案，但价格的审核权力不在区域经理处，审批权同样集中在工厂。区域经理没有财权，他们只是费用使用的提出者，而不是实施者，对费用的去向和用在哪方面工厂有一个管理体系。例如，在专卖店装修完之后核销费用时，奥荻莎要求区域经理提供三个图片资料，并有详细的要求，包括专卖店门店照片须将隔壁店拍出来，照片要有门牌号码等，组成一个核销的必备条件。再由市场部与其申请费用时的申报设计稿进行对比，做价格审核，构成最终核销的重要依据。吴总说，有的企业担心业务经理会钻差旅费的漏洞，其实，每个业务人员每天的工作都有行程，有路线图。报销费用时，可以在票据后注明行程，并且，出差的过程中的往返时间、期间产生的费用要形成一套票。如果做假，需要把整体行程都对接起来，成本太高。

　　为避免企业分公司权力集中，漏洞多，在对公司的管理上，一些外资企业做得相对较好。他们的分公司虽然设有专职财务人员，但财务对分公司经理是虚线汇报，直线对总公司汇报。当分公司经理在申请某一个费用的时候，都必须要写申请报告，想给代理商一些费用支持，同样要有充足的理由来说明这个费用申请，由总部管理层进行评估值不值得去投入。同样，物流这部分也是虚线向分公司汇报，直线向总公司汇报，销售、财务及物流三个业务板块相对独立，这种管理方式，这些部门的经理就很难形成联盟，形成腐败的成本高，而且风险也很大。

　　另外，就是强化分公司的预算制，企业采取严格的年度预算管理，今年准备花多少钱，都做些什么，每笔投入会产生什么样的收益，都是提前做好预算的，费用超支就不会被批准。区域经理想帮助代理商从工厂申请任何的费用，都必须是事前做好预算，而且在申请政策时，并不是很轻松可以拿到。这样，区域经理就要考虑，自己一年必须要完成任务，共有多少费用，必须要办多少的事。