区域卖场直营 人才团队是瓶颈

　　近日，在与某区域家电卖场的负责人A经理沟通时得知，该卖场正在尝试经营模式的调整和改革,，以实现规模和利润的双提升。      

         随着渠道格局的快速变化，尤其是线上销售对于传统卖场的冲击，家电卖场要想保持持续的市场竞争力，除了调整产品结构，走高端化趋势以外，他们必须要在与品牌的合作做调整。如从代理制转为直营，就可以大幅度提高产品的毛利水平。A经理举例说，他们与海尔的冰洗就是直营，特价机的毛利为4%，5000元以下的产品为10%，5000元以上的产品毛利水平更高。这样的政策不但让卖场加大了高端产品的销售占比，也直接提高了品牌在卖场的单店销售规模。2013年，该卖场与海尔冰洗产品的合作规模将达到2.6亿元。相比之下，同样是冰洗产品，某外资品牌因为是通过代理商与该卖场合作的，卖场的毛利只有7%，而且是固定的。比较之下，更坚定了卖场扩大直营品牌队伍的决心。

　　经过一系列的调整，该卖场的直营根据不同的品类选择了不同的做法。

　　首先是手机数码产品。很多区域家电卖场的手机数码产品都是采取外包的模式，卖场只收取固定的费用。几年来，三星与区域卖场的直营成了区域家电卖场直营的最好的案例。三星与区域零售卖场直营的同时，也给了卖场很多软性和硬性的支持，如高端体验区的打造，导购员的提供等。随着智能手机品牌集中度的提高，卖场与主流品牌的直营，将大大提高卖场的毛利水平。

　　其次是小家电产品的直营。目前，几乎所有的小家电品牌在区域卖场都是代理制。这样的好处是零售商不用动用资金就可以有稳定的收益，自有的营销管理较为轻松。但其负面影响是卖场的盈利水平低，卖场的营销人员对代理商的依赖过强，失去了对产品、对市场、对品牌的敏感度，进而造成整个营销团队质量的降低。一般情况下，零售商与小家电品牌直营，可以获得40%的毛利；如果依靠代理商，他们只能获得低于10%的毛利。

　　与小家电品牌直营的先决条件是要有资金，即先打款给厂家。一般情况下，小家电产品的首次打款一般也就是几十到上百万元，这对于资金周转比较良性的区域零售商来说并不是什么障碍。

　　A经理认为，有资金固然重要，但是进了货之后卖不出去才是最大的问题。一般情况下，卖场的自营人员目前在卖场中大多从事的是管理工作，所谓的经营，也只是与代理商商讨在什么时候，做什么样的促销活动，代理商如何配合等等。而对于品类、单品等都不是太懂。因此，想与品牌直营，最需要的就是打造一支能够熟悉行业、熟悉产品的营销团队，让团队逐渐掌握品类发展的趋势和经营的特点等。

　　当然，因为大多数小家电仍旧是代理制，因此，零售商直营小家电产品，代理商从合作者变为竞争者，卖场中是否会出现国美卖战鹰、苏宁卖松桥的情况，只有卖场自营的产品销售任务完成之后，才允许其它品牌销售的现象呢?A经理说，代理商对苏宁国美的自有品牌的做法敢怒不敢言，其背后是全国家电连锁的巨大销售能力。相比之下，区域家电卖场没有这样的规模实力。而且，自己代理的比较是品牌知名度较低的品牌，对市场的影响不会很大，所以，他们不会采取极端手段获得利益。

　　A经理同时认为，区域零售商的直营并不会从根本上改变小家电代理商的市场地位，真正冲击他们的是电子商务。所以，家电代理商，尤其是小家电的代理商，一定要及时转变经营模式，争取市场主动，才能实现可持续发展。