共享生态链资源 突破运营瓶颈

数字化巨变的时代，环境、用户都在发生改变，企业如果仍然沿用原先的经营模式，很容易被市场淘汰。如何适应现在的诸多变化，突破当前运营瓶颈，成为目前各企业亟需解决的问题。

前装领域将成为家电行业突破点

企业要想取得突破，关键在于方向的明确，方法的正确。时代不断迭代发展，现在已经进入到互联网+之后产业互联网应用爆发的时代，无论是工业、服务业、教育业还是医疗业等，都跟互联网有着密不可分的关系。不过在这一众产业当中，数字化运营最粗泛的一个行业当属泛家居行业或者大家装行业。

现在，已经有很多家电企业关注了这点，并且有的企业已经在开家装公司，做定制品牌，开始了对前端领域的探索。其实不管是基于用户为中心的变化也好，还是行业发展中的变化也好，前装行业对家电运营商来说都有着很大的市场机会。

笔者所关注的家装领域、建材领域、定制领域、家居领域、家电领域五个版块，就是通常说的泛家居领域，简单来说就是从房子到家的过程。在这一过程中，通常会用到7种工具，包括：公众号、移动支付、企业微信、安全能力、小程序、社交广告、云计算（大数据、AI），通过这些工具的使用，就可以深刻地体会到门店在线、商品在线、交易在线、营销在线、用户在线、交互在线。在这样一个数字化经济的背景下，可以了解到数字化对泛家居行业的影响以及泛家居互联网数字化的参与程度。

现在是一个智能+的时代，智能对整个商业服务消费者产生了很大的影响。一方面是企业内部经营圈层。另一方面是外部信息生态圈层。

企业内部经营圈层要想突破当前的运营瓶颈，首先要解决的是自身的运营能力。在传统零售模式实际应用中，无论是认筹活动、卖券、微信营销，还是做圈层等，每次活动结束之后都想做改变，想做数字化。但之后发现，如果不带着员工做活动，销售额就会下滑。这表明传统的方式不做不行，在反复尝试新模式的同时，自己基础盈利部分不能丢。

之前笔者到河北一家区域家电连锁企业进行调研，发现很多区域家电连锁企业都在往前端开家装公司，自己代理定制。这是一个新的突破，不过只要涉足过家装行业就会发现，家装比家电更难做。

直白讲，做家电行业特别是区域家电连锁行业的，经不起来回折腾，犯错误，在变革中要保持谨慎的态度，当前的经营环境下，能保证有持续增长或者基本持平就已经很不错了。本来做家电时遇到的痛点问题都还没有解决，再往另一个更难做的家装领域拓展会更难。对于家装领域，全中国都没有大体量的市场，也没有一个超百亿级的家装企业，可以看出家装行业并没有想象中的简单，做家电的贸然伸手去做家装，肯定会成为包袱。

新零售给商业环境带来了众多改变

零售的本质不会随着商业模式的改变而改变，还是挖掘和满足客户需求，对商品和客户进行经营，实现销售。零售环节是信息流、商品流、现金流的流通。未来的新零售一定是以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术将线上线下和现代物流全部打通。

现在线上的消费者越来越多，但线上用户体验的缺失又一定程度降低了消费者的信任度。因此线上线下融合已经成为零售的一大趋势。企业利用互联网和大数据，重构人货场，以实体门店、电子商务、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、流量、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。

我们可以感受到新零售给商业环境带来的巨大改变，从自营到共享的转变、从存量到增量的提升、从单品到单客的转变、从交易型组织到赋能型组织的转变、从卖场到全渠道体验的转变、从重资产到轻资产的转变、从以产品销售为中心，到以向用户提供解决方案为中心的转变等。

其中从自营到共享的转变，是笔者对当下整个运营过程最大的感知，比如卖家电产品的，自己就把自己定义成某品牌的代理，有了这个定义的束缚之后就没办法拓宽眼界，看到前端建材等行业跟自己的关系，无法实现共享。

团结上下游产业共同发展

通过近两年走访全国发现，在向前装突破时最容易犯的错误就是重资产操作。其实不管大环境怎么变，区域家电连锁企业本身的服务能力、顾客粘性、与用户的交互能力等，是其它平台无法相比和替代的。所以将来不管有哪些平台出现，最后一公里到家的问题还是需要区域家电经销商来解决。

京东、天猫、苏宁易购的发展，如果在最后安装配备等方面想让用户感受到极致的体验，就必须依托区域家电经销商企业。另外中国的家电行业要领先于家居行业，家装圈、建材圈、宅配类等行业相对家电业来讲还是属于较为弱势的群体，所以家电经销商一定要冷静下来，不要被外界的变化影响到自己的判断，认清自己的优势所在。

当前形势下，服务是最大的竞争优势，如何把自己积累下来的优势赋能到前端，才是我们更应该关注的。在经营过程中不是要跟上下游产业形成竞争关系，而是通过找到自己的优势，营销能力、管理能力、服务能力，肯定自己才能找到出路。

不能盲目地学习其他大平台，要把自身的优势发挥好，闲置资源整合出来团结上下游产业，通过赋能上下游产业，帮助自己把存量问题解决，然后找到增量赢利点，这才是更适合区域家电经销商的操作方法。更不要盲目地跟风投资，容易造成自己原有业务出现问题。找准方向、找准措施，了解清楚自己的优势再行动。

设计师不是家电渠道拓展的最佳选择

用户购买的不仅仅是房子，而是想获得一个温暖的家。而构造一个温暖的家，很大程度上都跟家电有关。比如做饭，打开烟机、灶具，跟家电有关。洗澡，使用热水器，同样跟家电有关。所有能跟情感产生交互的都跟家电有一定的关系，因此，家电厂商更懂用户，是真正立足于用户的体验，来研究用户，是最了解房子到家转变的重要过程。

但现在的家电销售需要配比方案，需要提前设计。如果在整个前端方案上，没有提前把家电设计进去，就很难带给用户更多家的享受体验。

为此，很多企业为了拓宽设计渠道跟设计师合作，依托设计师来卖家电。笔者认为，从目前来看，这个方法效果并不理想，也不现实。因为设计师不懂家电，而且一个设计师从时间、精力、专业程度上，也没有办法完成一整个家的设计。

一个家的完整装修方案设计需要整个设计团队来完成，包括安装方案、全装基础方案、功能空间方案、软装搭配、空气、水、家电等，各方面配比到一起才可以，依靠一个设计师是很难完成这些。

目前设计师工作环境有以下两种，一种是有自己的设计室，一种是在家装公司，以及定制类软装公司。如果设计师是在家装公司、宅配公司工作，自己的角色就不仅仅是设计师，还要担任导购员的角色。做单销售就成为关键，在设计师业务压力已经很重的情况下，如果再让其卖家电，是很难把家电产品条理清楚地放进整条家装的供应链中。因此，依靠设计师来卖家电，这条路并不好走。

掌握设计主导权，才能控制销售主导权。但设计主导权不一定只在设计师身上，家电行业可以联合地产、高校共同做产品方案的研发，建立当地户型方案库，形成软件系统，免费提供给当地的设计师来用。

笔者现在就正在联合地产商、高校、区域家电连锁企业搭建设计院，这个设计院以房屋模型为基础，依托高校和共享设计平台的设计资源，进行深度配套的产品研发，在整个产品研发的过程中，不依托产品为中心做的设计叫设计图，而不叫设计方案。

这样做的好处是形成了集采能力，也解决了设计师设计完方案，还要谈产品却拿不到产品低价的痛点。所以家电经销商需要具备把整合变成营销的能力。

整合供应链 赋能前端

从家电销售向更前端的装修领域渗透，从最先的辅材开始，电管、水管、电线、油漆、板材、卫浴 、集成吊顶、 软装、宅配、窗帘、灯光等，这些前端客户都是家电的准客户。所以，经销商应该是做供应链整合，而不是跟前端形成竞争关系，要去做赋能，做链接，整合到前端的优质资源。

因此，家电经销商要打破所谓的边界，不要给自己定义成我就是做家电的，向供应链做赋能。除此之外还要关注装企，装企不要狭隘地认为就是一个装修公司，而是个宽泛的概念，设计师、水电工等都属于装企行业。例如，可以研发一个卫生间的产品，定价9999元，包含地砖、墙砖、集成吊顶、花洒、马桶、灯具等，如果整合前端来做的话，马桶会被直接设计到方案里。把之前用一个产品赚一千个人的钱，转变为在一个用户身上赚一千次的钱。在客单价上，打破原有思维。

家电经销商的转型，可以用互联网的思维、数字化的思维、大数据的工具、新零售的模式，打通真正以家为中心的生态链的超级市场、打造区域化的家装赋能平台，这个平台一定是生态的，以家电主业的存量为基础，赋能提高存量的同时找到增量。