厂商三方的推手游戏

　　6月，在实施线上线下同价前一周，苏宁东北区某管理中心的采销人员打电话给M品牌的区域经理和当地代理商，希望协调厂商配合同价实施的问题。但M品牌的业务人员无奈地告诉苏宁的采销人员，产品都在代理商的仓库里，你们还是找XX代理商公司吧!供应商在得到消息之后，委婉拒绝了参与此次沟通，并告知苏宁人员，价格政策是工厂制定的，我们只是执行而已，你们找品牌的业务人员吧。显然，无论是厂家还是代理商，都在与苏宁玩推手的游戏。但，这也是他们的无奈之举。苏宁同价的初衷是好的，但在执行过程中却被厂家以各种手法模糊掉了。因为，同价无法实现的根源还是在门店与线上的巨大费用差。

　　线下代理商与线上包销产品的博弈

　　苏宁宣布线上线下同价的前两天，厂家和各地代理商都采取了回避的方式。如线上线下同款的机型撤柜。然而，对于不同款的产品，代理商也在有意通过某种方式来保护自己的线下利益。

　　厂家认为，实现线上线下同价，要么苏宁停止线下门店各种费用的收取;要么厂家用产品区隔开线上和线下。现在看，似乎只有一个选择，即用产品区隔线上线下的做法最为现实。

　　为了配合苏宁易购和国美在线的线上销售，做好线上线下产品的区隔，有些厂家为线上平台提供了一些包销定制机型。但这对于没有安装维修能力的零售商来说，线上包销定制产品的售后服务仍旧进展不顺利，或者是代理商自保的“方式”。

　　例如，年初，国美在线为了扩大规模，与某品牌达成了热水器专供机型的统采协议。因为单一的订单量确实很大，国美在线又给予了优厚的扣 点条件，该品牌提供了非常有竞争力的价格。随后，因为性价比高和国美在线的大力推广，该单品一上线就销售量暴增。但随着购买量的增加，线上的投诉也开始激增，物流慢，安装不顺畅等问题都呈现在产品的评价系统中。接着，订单量开始迅速下滑，国美在线开始主动降低了供货量。

　　同理，苏宁易购迈的步子过快也是不理性的。因为，很多品牌在边远地区根本就没有自己的服务体系。这时候，线上销售了产品，线下也没有品牌特约服务商给予配合，零售商又不能自己去寻找服务商。所以，一旦这些边远地区的消费者发现该地区苏宁易购是空白，就会去选择其它的电商平台购物而放弃苏宁易购。购物体验不好的印象一旦形成，苏宁易购再次打造品牌的过程将更加艰难。

　　而门店的导购员如果发现所售商品在某个区域没有售后服务的话，会让利给消费者。这样消费者也愿意接受，自己主动找人安装。所以，苏宁的线上线下同价要平衡各地区的服务现状，做出科学的规划和实现的步骤，既保证自己线下的经营，又能推动线下的竞争力。

　　同样是包销定制的模式，线下门店的包销产品在销售的过程中也遇到了代理商的各种抵制。如，某家电连锁卖场与厂家定制了10万台A品牌的微波炉，在全国门店销售。产品进入各地卖场之后，A品牌的代理商首先不允许定制商品摆在自己的展台上，因为这些展台的选位费等都是代理商自己付费拿到的。既然厂家和卖场不会报销这些费用，这些包销机只能摆放在其他的区域，销售自然会受到影响。

　　二是导购员因为拿不到销售提成也不卖这些商品。卖场内的导购员都是代理商的，所以，导购员千方百计推销对代理商有利、自己有提成的商品。代理商不卖这些包销机的理由也很充分，包销机的价格是卖场与厂家商定好的，利润低于5%，一般情况下，导购员的费用已占到了代理商卖场销售额的5%。所以，包销机对于代理商的经营有较大的负面影响。而卖场自己的营业员因为对商品知识掌握不够，销售能力非常弱，自然销售情况不是很好。

　　数据显示，如果某品牌的销售在所属品类中的销售占比达到8%～10%，其它品牌的业绩很难弥补损失的时候，卖场的采销人员会因为业绩的压力而首先退让，代理商自然也有一定讨价还价的底气。厂商合作因此而陷入僵局的时候，卖场要求停止代理商的销售，代理商也置之不理，毫不妥协。也是因为这个销售占比，如果卖场一意孤行，代理商则会将资源投入到其他卖场中，卖场也会陷入更加尴尬的境地。

　　种种迹象表明，有代理商经营的品类，卖场已经很少与厂家合作包销定制了。作为厂商合作的桥梁，各地代理商正是为了自己的利益，利用自己的能力“从中作梗”，也给了卖场要求厂家直营的最佳理由。

　　直营对于厂家来说，虽然可以获得一定比例的利润，但是这仍然无法弥补厂家对于资金的需求而失去的利润，还凭空增加了很多的风险。因此，最理想的方式就是厂家或者卖场挑选配送服务商，给予对方7%左右的费用。按照目前的状况，效益较好的卖场的盈利在7%左右，从供应商处收取的费用占营业额的12～14%之间。如果卖场直营，卖场的利润就变成了-5%～-7%，再加上促销员的工资大约在2%左右，卖场直营将使得扣点至少上涨10%以上。这样的风险是单一连锁卖场不敢轻易面对的。