顺应市场和商业规律是实施下去的根本

　　苏宁提出的同价，从长远来讲肯定是大势所趋，依照苏宁的想法，是想通过统一价格拉动线上的销售，并使得线上销售更加规范化，走出线上销售低价误区。但现阶段，也许只会带来线下价格也下降的情况，因为苏宁在线上的影响力还未达到可以影响线上销售的地步。

　　所以，今年6月8日苏宁线上线下同价后，一些厂家价格体系出现了混乱，使得很多品牌在线下采取了暂不销售的措施。而线上合作的品牌，也出现有些供应商不送货等不配合现象。

　　毕竟，这个时候，工厂首先想到的是要维护广大代理商的利益，因为一是要防止窜货，更重要的是要保护市场正常运作。目前，各个家电品牌还没有到必须要去依靠某个单一渠道去实现全部销量的情况，而是要靠立体化的渠道，整体的提升销量，而只有通过代理商才能使操作的渠道更为立体化。中国家电市场的区域特性很明显，且很多区域都有自己的强势卖场，如果某个渠道的销售占比较大，当地的代理商在资源上定会有所倾斜。

　　苏宁正在加速建立健全自身的管理体系，但如果要让各个工厂都来调整并适应苏宁，肯定不是短期内可以 解决的问题。因为工厂调整的前提就是任何一个零售终端都不能违背当地的价格体系，对于分公司性质，亦或承包性质的大代理制，这种模式推下去的困难显而易见。

　　当然，苏宁作为家电各品牌重要的销售渠道之一，确实有一定的话语权，但在实施的过程中，要与厂家原有营销体系很好的对接，也需要一个过程。

　　更为重要的是，由于营销模式的变化，在实施同价过程中会牵涉到各种利益的分配和调整，这个过程也许是漫长的。毕竟中国市场很大，各级代理制决定了做起来也比较难。矛盾主要表现在利益分配和调整上，无论是一级代理商，还是二三级代理商，都不可能做亏本的生意。虽然代理商与零售商谈判的过程中，话语权很小，更多的是上有政策，下有对策，但只要不亏本，代理商转为仅做配送或者服务等工作也是可以的。毕竟苏宁销售的大部分产品，还是需要由当地代理商负责配送，但这就要求厂家做好利益调整和分配。

　　当然，一种模式能否实施下去，最终还要看其是否适应市场现状，顺应市场规律。试想一下，按照苏宁的要求，全国58个DC仓所对应的58个供应商，在物流配送、安装服务等需 求上要辐射到地级市场，甚至下边的县级市场，人员成本、运营费用等方面，能有多少供应商可以达到这样的管理半径，如果成本过高，最终也只能是被淘汰的模式。

　　所以，任何能长期实行下去的模式，一定是既适合供应商，又适合零售商的一种简化的体制，但凡使得中间环节更为复杂化，对市场的健康良性发展无益，那么最终也是要以失败告终的。一个体制的推行，贵在要适合当前的市场和商业规律，继而在执行的过程中，可以提高市场反应效率。

　　做销售确实是中间环节越少越好，这样才会有效降低成本，给消费者让利。这个方向是对的，但要选择这种模式，就要承担风险，不愿意承担风险，这种模式也最终实现不了。做市场，贵在要尊重市场规律，适合市场的才能存在下去。所以，厂商都需要在不断的磨合过程中找到一种过渡的模式。

　　互联网时代的零售业走线上线下融合之路是大势所趋，如果选择在经济高速发展，市场剧烈膨胀的时候，也是可以实现的。但是如果选择转嫁风险，而自己也并不是最强大的时候，有可能会把合作伙伴让给竞争对手，如有些供应商和品牌可能会去选 择与商超等其它渠道合作。目前，国美也只是在观望，供应商在这种情况 下，是否转而支持国美呢?无论线上还是线下，现阶段，应该首先壮大自 我，而不是伤害合作伙伴，从而出现了渔翁得利的结果。