与B2C合作 战略布局方能赢未来

　　电子商务对所有的行业都是有影响的，只不过影响的程度不同。而在家电行业中，小家电行业的渠道模式无疑是受到电子商务冲击最大的。小家电行业的电子商务是最早触网，销售占比最高，管理难度也是最大的。短短几年间，主流品牌的线上销售占比已经达到15%～20%，更有以SKG为代表的小家电电商企业，迅速崛起。有专业人士预测，未来三到五年间，主流品牌线上销售占比将超过30%。

　　这是一个最好的时代，也是一个最糟糕的时代。用这句话来形容现在各大电商B2C平台之间的竞争以及由此带给供应商的压力是最恰当不过的了。按照运营的模式，小家电品牌们将线上的平台划分为淘宝系和B2C平台。淘宝为品牌搭建了一个可以自己施展技艺的平台，并拥有巨大的流量，为品牌商带来销售规模。京东商城、苏宁易购、易迅网、国美在线、亚马逊成为有规模且较为专业的运营商;当当网、唯品会等作为渠道的补充，也呈现上升趋势。没有人能预测各品牌的未来，所以，品牌商与平台 商合作的时候，要用战略的眼光来布局，而不是只服从于某个平台暂时的规模。

　　⦾ 天猫电器城

　　人气指数：☆☆☆☆☆

　　天猫电器城采用的是品牌授权的运营管理模式，店铺形式包括旗舰店、专卖店和专营店三种。其中，品牌旗舰店为品牌在天猫电器城独家，品牌专卖店为品牌授权、只经营单一品牌的店铺;品牌专营店为品牌授权，可经营二个以上品牌的店铺。天猫电器城作为平台只提供平台资源，并按销售规模收取一定的费用，但不负责店铺和网站的具体销售。

　　因为流量大，天猫电器城的销售总额大多能占品牌线上销售总规模的40%以上，成为品牌必须重视的线上销售平台。

　　大多数家电品牌在天猫上的运营模式为1旗舰店+N专卖店+N专营店的模式。旗舰店作为品牌在天猫的形象店，既有树立品牌形象，也有维护品牌在天猫系统内价格稳定的作用。旗舰店的运营方分为两类，一部分品牌是将旗舰店交给品牌的电子商务全面运营管理，一部分品牌的天猫旗舰店按照店铺完成业绩的比例或者约定的费用交给专业的电子商务运营商来维护管理。

　　天猫的品牌专卖店必须由厂家授权。由于物流是做好天猫的关键，因此，天猫专卖店的布局一定要考虑区域的因素，力求产品能够就近发出，让消费者更快地收到。例如，艾美特就授权华南、华中、华东、华北和西南等不同区域的传统代理商在天猫开了6家专卖店。苏泊尔电器的6家天猫专卖店也是按照区域做布局的。艾美特和苏泊尔做法不同的是，艾美特沿用传统渠道的代理商做天猫专卖店的运营，而苏泊尔天猫专卖店几乎都是专业的电商。

　　淘宝是目前拥有用户数最多的购物网站。天猫的理念是做生态，为天猫上的店铺提供优质的服务。但天猫要尽快让商户能够按照天猫的理念，尤其是在第三方物流的掌控和管理上，提高消费者的购物体验。未来，品牌在天猫能够有多大的作为，一定程度上也要看天猫自身的发展。

　　⦾ 京东商城

　　人气指数：☆☆☆☆☆

　　京东商城采取统购分销的模式，品牌总部与京东商城总部签署合同，再将产品按照京东商城的要求送到京东商城位于全国各地的几个物流中心。例如，艾美特采取了总部谈判，委托一家代理商负责退换货等后期服务;而苏泊尔与京东配合的代理商则有南北两家。沁园则是总部全面合作，委托当地服务商安装维修等售后服务的模式。

　　作为目前国内规模最大，发展最良性的综合性B2C平台，起步之初就面临着占据市场份额七八成的国美苏宁 的竞争，京东商城在平台的运营管理方面有很多优势，也透露着更多的互联网基因。例如建立了各项较为完善的与品牌商对接流程和制度，实现精细化、专业化运营。

　　京东商城对于用户体验的重视程度是最高的。从京东自建仓储物流这一点就可以得到验证。虽然物流社会化可以降低成本，但是不利于消费者购物体验，尤其是消费者下单之后对于收货速度等的要求。而自建物流的整体成本高，却可以提高配送的速度和质量。

　　在完成了基本消费人群积累和仓储物流的布局之后，京东商城将更多的资源投入到提升客户体验上，推出一日三送等消费者和优化退换货流程等消费者迫切关注的服务，其战略也从追求市场规模转为追求毛利。如2011年到2013年京东商城销售某品牌的毛利已经增长了八九倍。这说明，京东商城已转变为网络价格体系的维护者，使得供应商愿意主动拿出资源支持京东。2012年以来，因为建立了较为完善的产品价格管控机制，京东商城得到了来自各大品牌的资源支持，因此，大多数品牌在京东商城的销售规模已经占所有B2C平台总规模的40～50%。

　　例如，沁园水处理与京东的合作，是由总部电子商务部直接对接，负责订单到促销再到物流配送等前期的工作。一旦消费者收到商品之后，会打报装电话，总部再把订单的安装派给所属地区的服务商。因为电子商务的发展，沁园水处理公司在服务商的专业化上做了一些引导工作。以前，沁园的经销商是集销售和服务的双重职能的。为了更好地配合电子商务的发展，沁园在各地都在培养专业的服务商网络，这一举措保证了线上订单服务的及时性和安装质量。因为线上平台更加强调消费者的体验，更强调反应的快速和效率，因此，对于为线上销售提供服务的服务商在考核上沁园也更多地参考了各大平台的评价等，考核更加严格。这与京东重视客户体验的精神是一致的。

　　另外，除了自有平台京东商城，京东还搭建了开放平台。对于能够为平台带来销售量的品牌，大多选择与京东商城合作。京东自有商城中家电和电子产品是优势，供应商将产品送入到京东各地的仓库，这样成本更低，也会得到很多京东给予的资源。例如，沁园水处理虽然SKU数量很少，主销的SKU只有十几个，但在该平台同类产品中销售占比较高。同时净水产品属于低关注度产品，消费者在平时很少关注这个产品。因此，沁园水处理就选择了与京东自有商城合作。

　　而对于销售规模不大的中小供应商，可以先尝试自己运作京东的开放平台作。京东的自有商城和开放平台对于品牌的不同阶段，有着不同的意义。起步阶段的品牌，销售量小，平台一般不会给予什么扶植政策，因此更加适合去开放平台开店。而规模大，有影响力，能够为京东带来销售量的品牌，京东的采销和品牌之间都会给对方一些资源上的支持，这样品牌和京东就形成了良性的发展。而当品牌需要的不仅仅是销售量，还需要借助开放平台展示品牌实力的时候，就会同时进入京东商城和开放平台。

　　家电行业中如美的等产品线非常齐全的品牌也有很多在开放平台开了专卖店。以康佳为例，在京东商城中，康佳主推的产品肯定是彩电，但是在京东开放平台的康佳专卖店中，康佳可以重点推广冰箱、小家电等品类。

　　⦾ 苏宁易购

　　人气指数：☆☆☆☆

　　苏宁易购采取统购分销的模式，品牌总部与苏宁易购签年度合同，品牌再根据实际情况委托代理商负责资金、物流、退换货等服务。例如，艾美特和SKG都是委托一家代理商做苏宁易购的服务和资金配合，而苏泊尔则分配给了5家代理商负责苏宁易购的日常配合。

　　苏宁去电器化之后的改变是显而易见的，尤其是其高层的决心。以最近饱受争议的线上线下同价这一动作来看，就表明苏宁是在“强迫”供应商革自己的命，抛弃原有的成就，走线上线下O2O同步发展的道路。这个做法看着似乎有些粗暴，但其实这样做是对供应商，对市场负责的表现。

　　对于苏宁易购，大多数供应商还是很难将其与苏宁分开。2012年，当苏宁易购大举进军B2C平台的时候，很多供应商是看到了线上发展的趋势，想将鸡蛋放在京东和天猫以外的其他的篮子中，选择了与苏宁易购的合作。经过一年多的运作，综合测算后发现，与苏宁易购合作，虽然整体的规模并不高，但小有盈利。

　　对于这个平台有两个核心问题需要解决，一是同价的问题;二是线下门店的发展。一个产品在线上线下同价是一个违背商业逻辑的，线上线下的经营成本差距确实很大，所以品牌只能用不同机型区分线上线下;对于传统门店数量减少损失的销售到底会不会被引导到线上，会不会被引导到苏宁易购，都是需要品牌关注的。虽然，苏宁现在实施的线上线下同价效果不是很好，有的地区甚至遭到了供应商的抵制，但是这个方向是符合未来零售业发展规律的。暂时的抵制一方面是供应商自己的调整没有到位， 另一方面也是因为苏宁内部的协调度不够。