将服务打造成卖场长久的竞争力

　　就国家所推出的家电下乡、节能补贴等惠民政策，据零售商反应，由于家电下乡的钱需要与当地的财政部门结算，到目前为止，垫付的款项还没有完全要回来。其中节能补贴，首先是零售终端要垫资，然后再向各个工厂要补贴款，国家规定的流程是，只要经销商的手续齐全，工厂要无条件最短时间内付给经销商。但由于监管滞后，虚假能效标识的存在，使得有的工厂还没有拿到这笔款项，相反还被罚款，所以也没办法及时补给经销商。

　　但不可否认，节能补贴对销售的带动作用还是很明显的，据洛阳八方电器的张总告诉记者，八方电器2013年第一季度销售同比增长了35%。当然，与春节时间长也有一定的关系;第二季度中的4月份销售情况就开始下滑，5月份由于政策翘尾，对销售又拉了一把，增长也不错。但6月份又开始下滑，二季度整体增长率在10%左右;由于节能补贴于6月1日停止，对于有些地区，由于入夏较早，终端卖场及时出政策，进入了空调的销售旺季，因此，第三季度销售受影响也不会太大。但从9月份开始，可能主就要靠冰、洗、彩这三个常规品类来拉动销售，如何突破常规，抓住金九银十，也给各个卖场提出了挑战。

　　整体上，政策结束后，对彩电销售的影响较大。从市场因素来讲，没有政策时，也要采取一些措施，促使零售卖场的良性增长。这个时候，终端卖场贵在多与厂家联合，从做品牌推广入手拉动市场，来缓解销售的压力，并通过定制机来刺激市场。虽然有的区域卖场没有全国性连锁卖场的实力，可以争取到定制机的资源，但可以及时捕捉市场信息，主动跟进，争取来自上游的资源。

　　对区域卖场而言，主要表现为大型活动的跟进，例如洛阳八方为了紧跟全国性连锁卖场的活动，就每周联合一个品牌做促销，向厂家争取型号和资源，以此来刺激销售。以周为单位争取上游资源，就要求卖场捕捉厂家信息的能力要强，主动找厂家了解信息，才能争取到上游资源的支持。哪个终端卖场更主动，哪个卖场就更容易争取到上游资源。如厂家50周年庆、某品牌以旧换新等来自厂家的公益性活动。

　　虽然卖场之间的竞争也很激烈，但价格战绝不能成为卖场的主要竞争手段，因为打价格战对厂商任何一方都带不来回报，一定要打造出一个差异化的竞争力。更为重要的是，目前的家电业，已经过了靠广告和价格战取胜的阶段，现阶段而要靠服务提高企业的竞争力。

　　从顾客进入卖场，到产品到顾客家中的使用，这期间都是体现服务关怀的一个过程，在这条长线中，任何一个细节都要做到位。服务做得好不与好，顾客那里都有最为直观的反应。据武汉工贸的负责人称，以前，武汉工贸规模还不是很大时，服务都是工贸自己做。随着销售规模的扩大，客户群体的增加，服务的压力越来越大，在发展过程中，受主抓销售业务的导向，就将服务外包给第三方来做，这也是目前各个零售终端惯用的模式。

　　外包给第三方，终端卖场确实可以抽出精力到销售上，但第三方在服务过程中，由于服务细节的不到位，以及为赢利为目的的服务机制，严重影响了卖场的口碑。今年7月，李先生购买了三台空调，卖场通过派单让第三方服务商的安装工去安装。安装过程中，安装第一台空调时，安装工告诉消费者管线长度不够，需要购买3米管线，消费者就同意购买了。看到顾客买账，安装工一不做，二不休，接下来的两台也称管线不够。由于第一台空调安装的距离确实稍远，因为经厨房的阳台绕了一下，才到室外，不够是正常，而第二台空调属于正常安装，怎么会不够呢?就引起了消费者的怀疑，于是消费者就打电话问厂家，产品配套的管线到底有多长，经过电话咨询及核算，以及与安装工的交涉，最终发现其实就一台空调需要加长管线，另外两台基本够用。

　　在咨询过程中，消费者了解到通常空调的管线长度设计，只要消费者正常安装，最多也就差2米，这个安装工竟然报了三台空调都缺3米，为什么呢?实际上是安装时，安装工把管线藏起来了，使得管线的长度一下子就差出3米来。最终，当然消费者通过咨询维护了自身权益，已经购买了的3米的管线，让安装工给另外两台的管线也进行了加长一些。如果是不懂维护权益的消费者，那只能自己被坑了。但是，不论是哪种情况，最终的结果就是客户满意度大大降低，卖场的信誉、口碑在这个消费者，以及这个消费者的左邻右舍、亲朋好友中也都没有了。

　　类似这样的事情，一例就使得卖场需要花费十倍的努力挽回，那么更多例呢?于是工贸决定尽量自己亲自做服务，并提出要求，争取到明年年底，送货、安装、维修等服务全部自己做。虽然专业化分工是趋势，专业的公司做专业的事情，可是在人员管理上，利益的驱使容易出现一些问题，因此使得专业的人反而没将专业的事情做好。毕竟投诉率太高，影响的是卖场的信誉，而且这种不利影响还是不可逆的，因此对于卖场的损失也是巨大的。如果自己单独做，虽然成本大一些，但是管理上比较容易控制，也可以有效打造卖场的核心竞争力。

　　当然，做好服务也是需要成本的，前期需要购买物流车，需要招聘、培训工程师并要提高待遇。但从长远发展来看，通过管理，可以使得资源实现有效共享，并充分的利用资源。等到服务做大、做细时，也可成为企业有竞争优势的资源，未来也许能承接来自线上的服务，通过规模优势有效降低整体成本。

　　目前，传统零售业受到线上的冲击也较大，从这一点来讲，线下的传统卖场，尤其是区域性零售卖场，更是应该充分发挥地域优势。毕竟有更多的消费者还是喜欢体验式消费，必须从售前、售中到售后，不断加强体验，以充分发挥地面卖场的优势，吸引消费者。现在，不仅是烟、灶、热产品需要安装，随着产品智能化的发展，大电产品如彩电、冰箱和洗衣机，也需要上门调试安装。作为卖场，要多与供应商沟通合作，将这些服务工作做得更扎实，提高地面卖场的竞争力。因为毕竟还是有一大部分消费者，仅仅靠文字理解不了产品的真正功能，如4K电视，在卖场通过两台电视机的对比，很容易就看出4K电视之效果。

　　电商作为一个新兴模式的出现，想要完全替换另一种模式并不是一蹴而就的事情，必定有一个时间过程，在这个过程中也是个细分消费群体的过程，只要找准自己的定位，抓住自己的消费群体，并将自己的优势发挥到最大，服务好自己定位的群体，一定可以很好的生存下来。例如百货类卖场王府井，就是在渠道变革过程中，及时找到了自己的定位，坚持走高端，很好的生存了下来。

　　据某卖场相应负责人认为，零售业生存的最大竞争力就是服务，无论是线上销售模式，还是线下销售模式，最终都需要以服务取胜。谁的服务做得好，谁的竞争力就强。实体店与电商的差别就是现场的体验，如果传统卖场能将服务做好，那么就可以有效的冲击电商的成本优势，放大自己的服务优势，赢得消费者。充分发挥实体店在物流和售后方面的优势，也可以有效降低实体店的成本，也可以有效拉动销售。