树品牌大旗 造千万量级门店

与消费者交心 促成活动百万大单

绵阳现在经济发展放缓，消费呈现疲软。所以消费者不像过去那样敢大胆的消费。因为经济放缓造成的工作环境不稳，工作环境比较差，因此消费者手里的钱抓得更紧了。

在这样的经济环境下，绵阳的消费市场亟需刺激和盘活。

但实际上，机会依然存在，因为绵阳地区的消费潜力和市场份额是有的。

田君简单算过一个楼盘的消费容量。比如自己公司有家门店旁边的温莎国际，有5千套现房，一套房子家电投入3万，那么一共有1.5个亿的消费容量。长虹作为本地企业能拿到20%的份额。那就是3千万，门店如果能分到五分之一就是600万，一个50平米的门店，一年能做到600万就非常不错。

而君果电器的门店，单场活动的产值在一百万元左右。

为了刺激消费者，当地家电市场做活动也很频繁，但是活动促进消费的效果越来越差。实际上，促销是手段，盘活消费，促进成交才是目的。

君果电器每年会组织四次大型活动，每次活动销售都在一百多万，所以单店每年产出销售额在一千万左右。

在家电行业打拼的十几年时间，田群总结出打造百万活动的一套有效经验。

首先，君果在建材市场，又是做体验店的，对门头、门店、店面产品价格都有一定经验。

体验店的销售重点，围绕给予消费者尊重，体面的感觉。

其次，销售员对产品的讲解要到位。实际上，消费者买东西就是真诚交心，谈的投缘，他们不在乎价格，相差一百两百都可以接受，他们更关注服务态度，服务到位层面。

另外，门店销售产品比线上的体验环境好很多，服务质量也好很多，这些线上购买是体验不到的。线上购买的人是追求经济实惠，君果店的定位在中高端，门店销售中高端产品在60%以上。门店销售的低端机基本都是销售给一些商务用场所，比如茶楼、工厂。

最大的亮点在于，我们每次活动与其他门店不一样。

比如，君果的地推人员只要乐于走出去与顾客点对点的沟通、产品讲解很透彻，销售转换率可以达到60%。

去年，君果新门店开业，预计400多单，转换率60%，就是接近300单成交，平均单品成交价在3000以上。产品无论空调、冰箱、电视、洗衣机，单价均能达到3千以上是很不错的。是属于中上层次。

最后，也是最重要的，源于长虹在本地的老品牌优势。

长虹的品牌认知度不仅在四川很高，在华东也很高。

君果的产品物美价廉，3千多的产品性价比非常高。所以长虹产品在顾客心目中认同度很高。

长虹的产品系列很全，囊括了家电所有系列，体验馆里有长虹电视、长虹冰箱、空调、厨电......君果引导顾客以长虹电视牵头，配置全套全系列家电产品。所以很多顾客一进店购买就是两三万、三四万的成交额。只要没有天气原因的影响，门店每月产值在几十万，加上活动助力，基本可以实现百万销售额。

门店升级造势 从品牌竞争中脱颖而出

从去年开始，君果将长虹生活馆的搭建作为重头戏。体验馆面积接近300平米，门头22米左右，高3米多，在硬装上非常气派，给顾客的第一印象很好，非常大气。软装上，体现宾至如归。体验馆布置了布艺玩偶、鲜花，很有家居感。同时还会给顾客赠送茶水、水果等，让消费者感觉君果的服务、素质是到位的。

3月31日，长虹体验馆正式营业，在当时天气暴雨的情况下，销售也达到了150~200万。

目前，君果在绵阳开设了三家门店。其中，长虹生活馆的门店开在苏宁旁边，与门店形成竞争，对门店有了一定影响。所以后来改成君果电器，门头、灯光很到位。配合木制地板，整体装修风格非常漂亮，无形中形成与卖场对比，从而提升了消费层次。例如，入夏后。一款单价一万多的手势遥控功能的空调在这个店销售非常好。

特别是商业灯光打出来后，到店消费者一般会买六、七千的洗衣机、冰箱，单价一两千的产品销售反而有所下降。

只要顾客路过君果的门店，都愿意进来逛一圈，君果的员工欢迎各类型的消费者进店。就连热天路过了，进来凉快一下的人都欢迎，为对方送扇子、送水，一律好接待。

鉴于此，无论朋友、顾客，都会帮君果义务宣传，因为所有君果人，做人要到位。这些都是一笔财富，是打造千万级门店的无形但却强大的推手。

虽然受经济环境影响市场不景气，但是门店改造一定要两年升级一次，门店改造后，销售又上升了。

素质化管理 员工形象 门店形象 品牌形象 多管齐下

实际上，田君的创业是从长虹品牌体系内停薪留职开始，因为平时注意学习积累，在员工、包括公司的积累上，结合本地和公司、员工实际情况，借鉴他人成功之处，开展素质管理。

对外，田君强化终端导购员形象，包括着装，待人接物，话术等等。终端人员的形象代表门店形象和品牌形象，从某个层面上来讲，产品好而销售人员形象不好，也不行。对内，采取制度化和人性化的双重管理。

例如，设置相互竞争，晒单形式：万象店卖多少，君果电器卖多少，以门店为公司竞赛单元。再将这种形式细化到每个门店的内部团队，进行员工之间的晒单，他们也会不断相互对比，学习。

人性化管理的内容比较宽泛，例如整体销售上升，所有员工大家一起庆祝。再例如，在公司内部一般不公开批评处罚，如果某个员工某件事做的不对，单独谈话依然没有改善效果，田君每次就在集体集会上采取间接批评，让员工主动接受并改正。

例如，君果所有的海报都是出自员工之手，一些手工艺品也由一些员工制作并送给消费者，尤其是那些带儿童到店的顾客。 消费者也从这些点滴的地方看我们的员工素质。君果万象店的销售非常突出，有很大一部分销售是靠口碑传出去的。

素质管理从内部抓起，才能在外部形成团队力、品牌力，进而成为千万量级大店的推动力。