转型 做厨卫电器专业运营商

　　哈尔滨普天电器有限公司从2008年开始着手进行产品结构的调整。与调整品牌同步开始的是逐渐实施公司化运营，并且从内部着力进行团队的改造和建设。总经理宋家强表示，在未来两年之内考虑将以身股形式分享公司发展成果。在这个过程当中，面对老员工习惯的转变和品牌的取舍，普天电器同样也经历了转型之痛。经过四年多时间，普天电器由原始的个体经营成功转型成为专业的厨电品牌运营公司，成为本区域内烟灶行业商贸公司代表之一，实现华丽转身。经理万文龙向我们讲述了普天电器整个转型的心路历程。

　　2008年之前，哈尔滨普天电器只有7个人的团队，在产品结构上尚未进行规范化和品牌化的调整。2009年，在看到行业发展的改革和对商贸型公司的影响之后，我们决定不再沿袭过去的个体经营模式，开始谋求一条能够实现长久、持续发展的道路。

　　一方面，从品牌结构的调整进行改变，对原有品牌进行重新筛选和选择，并着手与太太乐烟灶开始深度合作。另一方面，从内部人员结构和团队组建着手，基于公司现有的基础进行整合。从这两方面找到公司的发展定位和经营模式，并在竞争格局当中体现出发展的战略价值，这一切，从市场调研和分析开始。

　　分析市场环境 转型势在必行

　　2013年的哈尔滨烟灶市场依然延续了2012年整体发展趋势，保持匀速的发展速度。作为代理商贸型公司，由于受到经济环境的影响，其竞争格局也发生着潜移默化的改变。

　　首先，价格将是中小型商贸企业在未来发展中必须面对的难题;其次，服务和客情的要求也变得越来越高，尤其对于经营安装类电器的代理商来讲，软件建设的投资比重将持续加大;另外，上下游之间的合作规则也在改变：从品牌商角度来看，竞争的加剧必然促使厂家对下级代理商群体提出更高的要求，因工厂、品牌需要发展，必然要求代理商群体和区域市场拿出更好的表现，并且这种发展应该是具有持续性的。

　　同时，上下游合作规则的改变也影响着代理商的下级客户，他们也在观望在这场改变中代理商的表现和综合实力如何，以对自己的合作与否做出正确的判断。因为目前整个烟灶市场上的品牌非常集中，下级客户的选择必然倾向于具有长远并且可持续发展能力的代理商。

　　那么，无论是上游工厂还是下游客户，对代理商的发展都给予了迫切和密切的关注。那么这就对代理商公司自身提出了考验，公司的良性发展不仅是个人利益和价值的实现，同时也是一种对员工生活保障和未来发展的责任。而代理商公司创造的税收和就业机会也是其社会价值的一种体现。

　　在这种行业背景下，企业未来的发展 应该如何规划?思路决定出路，独特的战略定位和盈利模式，是公司制定发展规划之初的重点，也是决定未来发展路线的基本方针，否则公司未来的发展将失去重点和核心。怎样制定一条独特的、在激烈竞争中的突围之路?“知己知彼”是至关重要的一步。

　　分析竞争对手 寻找独特的发展模式

　　2010年，当公司的发展进入新阶段之后，我们又发现内部结构和外部市场依然存在需要磨合的矛盾和需要求解的困惑。为此，我们对哈尔滨以及周边市场同类竞品和企业开始了调研，通过对品牌、对竞争对手公司在销售规模、管理水平和经营理念上与自身进行对比分析，同时在这个过程中确定竞争目标，正式确定了普天电器的经营定位、战略价值以及从企业自身实际出发的盈利模式。

　　后来的事实证明，经过四年多时间对既定规划的推进，目前在黑龙江区域内同类定位的广东烟灶品牌中，年销售规模超过一千万元的代理商贸公司有两家，包括普天电器和我们当初定位的目标竞争品牌，可以说通过努力已经实现了当初制定的发展目标——在本区域内将代理品牌做到“数一数二”，因为这代表着能力、实力和规模。从商贸公司的销售角度来看，我们的第一客户就是外围渠道，这些是吸引下级经销商客户与之合作的前提，也是代理商核心竞争力的表现。

　　当确定目标之后，我们开始考虑上下游在资源上的差异。而在整条供商链当中，作为连接上游工厂和下游客户的代理商层面，与目标对手相比，我们的优势、劣势、机会和挑战在哪?

　　首先，竞品在渠道质量和渠道密度上又比我们有优势;其次，对方经营时间久，有扎实的品牌、市场基础，包括完善的渠道网络覆盖，并且在很多优势区域与当地优势经销商、优势终端合作稳定，整体影响力和整个规模优势是显而易见的。

　　为此，我们认真分析如何应对这些竞争优势，从自身角度出发进行全面考虑：打造同样的销售和渠道优势所必须付出的成本和代价，以及市场付出是否在公司能够承担的范畴。在分析了市场环境、竞争对手、竞争品牌优劣势之后，在我们面前既存在挑战，也面临着机遇，而如何找到一条符合公司自身发展的、有效的独特模式?

　　分析自身优劣势 专业成为定位关键词

　　虽然在黑龙江地区烟灶品牌林立，涉及该品类的销售公司也不胜枚举，但是能够给予下级客户专业服务、提供专业发展理念和规划的公司少之又少，绝大多数的公司将分销作为一种出货渠道，缺乏对下级客户有效的协销指导，而这一点恰恰是我司一直以来所努力的方向，在团队建设和指导理念上有较为突出的优势。为了强化专业性，我们请广告公司专门设计了普天电器的代表LOGO和徽标，并且标注上“厨卫电器专业运营商”的字样，从公司标识上首先实现标准化和专业化，并且在任何会议场合或者客户会上，只要有公司的文件或者影像出现，我们必须把所定制的企业标识放置在显著位置，强化客户的认知，而且伴随着业务的开展，将公司的定位和理念不断的灌输给下级客户。

　　因为我们必须需要下级客户清晰的对普天电器的主张有所认识，并且告知客户我们能够给对方带来的价值——为客户提供专业的、优质的服务。在当地的厨卫领域为客户答疑解惑，甚至提供市场解决方案，并且在不断沟通的进程中推进双方在理念和认知上的一致性，满足需求的过程也是一个打造客户忠诚度的过程，包括后续与客户达成合作，一切工作也围绕“专业”二字进行展开，为客户提供更多的利润空间和更完善的市场推广以及问题解决方案，强化对方认识到专业度对于销售的巨大促进作用，逐渐建立起下级客户对我们的依赖和信赖。

　　在这个过程中，我们也遭遇了一段与下级客户的磨合期。因为部分客户受规模限制，对标准化的流程对接并不了解和赞同。例如，有客户对我们设置的问题机统一返货和核对账目等流程并不认可，认为这给销售造成了不必要的麻烦。但经过我们的解释和坚持，我们也必须向客户解释，这种服务的跟进必然伴随规范、系统的流程管理而来，这就是专业性的体现。

　　经过一段时间的磨合，客户体会到优秀、高效的服务给其带来的长线利益，再配合就流畅许多，并且很多客户也开始在自己的经营模式当中也尝试着手进行流程化、标准化，通过专业化与当地竞争对手拉开差距。这同样是我们服务于下级客户的一个收获，帮助对方共同成长。

　　情感营销在东北地区被尤其被看重，越来越多的下级客户在与我们合作过程中也建立起了情感纽带。当我们与下级客户彼此信任，也进一步巩固了双方的合作关系。

　　2013年上半年，作为我们代理品牌之一的太太乐烟灶品类环比增长22%，经过转型阵痛之后，已经得到有效的市场回报。

　　其中，尚未覆盖到的空白区域市场，业已有成熟的下级客户主动联系经销事宜。原有的客户群体经过与我们的共同历练和发展，经营管理的质量也得到了明显提升，在对下级客户的“协销”上迈进了一大步，将“带动下级客户共同发展”的经营理念融入到公司的整体发展价值观当中，充分实现第一阶段的战略规划。

　　四年之后普天电器的发展是商贸型代理公司发展的一个缩影，这个发展过程不仅涵盖其业务上的高速增长，更多体现在企业运营的规范化、健康化和良性的发展轨迹上，并且这种管理的提升所带来的价值要大于业务上的增长。在烟灶行业“喊难”的时候环比取得了不低于20%的增长，已经显示出了专业性对销售提升的带动作用。