通过立体化整合优势资源降低成本

　　对于商贸型公司，最大的成本就是经营费用，包括商场的折扣、保底、赠品、促销活动等费用。近两年，来自经营的成本在逐年上升。

　　及时跟进厂家政策，重视厂家资源，应对业务成本上升。

　　电子商务的发展，使得产品价格变得越来越透明，直接导致了线下销售受到冲击和影响，济南朗旭商贸作为一家定位于三四级市场销售的公司，近两年，合作的终端卖场所定的任务基本持平。但电子商务的冲击使得终端对扣点和保底利润控制越来越严，再加上终端促销活动效果变得越来越差，直接影响了供应商销售指标任务的完成。另一方面，工厂为了平衡线上线下的价格矛盾，采取线下的价格向下压，线上的价格向上抬，进一步使得线下供应商利润空间降低。

　　以前，推广能力和运营能力较强的经销商，并不特别去关注工厂的政策以及一些活动，只是按照自己的经验和运作方式操作市场，就可以取得不错的销售业绩。现在，这种方式显然不适合目前的市场环境。因为终端卖场的政策已经卡得很死，可操作空间较小，单靠经销商的力量太小，必须与工厂联手，以品牌的实力才能去和终端谈政策，取得合适的条件。

　　同时也要善于利用工厂的资源，跟上工厂的节奏。对于工厂的价格政策，以及阶段性的促销政策，必须及时跟踪，再争取到市场中主动的机会。如工厂刚推出新品时，对价格控制不是很严格，经销商要利用这个档期，把价格制定得高一些，赚取利润空间。等新品逐渐被消费者所接受，成为常销品或者畅销品时，工厂就会把价格向下压，并控制价格，以和其它竞品进行竞争。如果这个时候经销商认为产品很赚钱，不愿意与工厂同步降价，极有可能就错过了与竞争对手竞争的时机，从而影响市场份额。

　　利润性产品一降价就变成跑量性产品，跑量性产品再一降价，肯定性价比很高，就是打击竞争对手的产品，是移动靶的优势。如果总能比竞争对手快半步，这叫节奏，当然这个度要把握好。经销商一定要根据工厂的政策调整政策策略、价格策略、促销策略，而且必须把握好节奏。并借助多种规格、多种包装进行产品区隔性组合。

　　其实，现阶段的经销商单纯靠产品的赢利仅够公司运营成本，只有重视来自工厂的资源和政策，才可以有效盈利，因为能赚取的就是工厂政策带来的利润。这就对代理商的运营能力要求较高，不仅要了解市场，也要充分了解工厂。目前，卖场已经不主动打价格战，也很少主动挑起促销活动来让利等，而是交给供应商去搞促销，并要求保证每年的销售额，所以也需要及时了解并把控好卖场的资源。

　　采用适合自己的仓储、物流模式应对成本上升。

　　近些年，伴随着油价和房地产的快速上升，带给家电业的直接结果就是仓储和物流成本的直接上升。其中，仓储是固定成本，每天按平方米估算，在我们三级市场，我算了一下，5年之内，翻了80%。最早租仓库是0.3元/平方米，目前已经上涨到0.6元/平方米。面对日益高涨的成本，我认为做小家电的商贸公司，最好不要用代管库。因为大家电产品，体积较大，产品型号相对单一，比较容易管理。而代管库因为仓库里有仓管，也有其物流，对于货物的搬运、物流都更方便。

　　但对小家电产品，体积小，型号多，而且还有更小的赠品，如果采用代管库的模式，一方面不太好管理。另外一方面，代管库的管理模式是一个型号放一个地方，占用很大的仓库面积，但这些面积又没有高效的利用。而自管仓库可以摆放得更加紧密、合理，如根据重量的不同分开摆放，从而使得单位面积的利用价值比代管库至少高出50%。同样的库存量，代管库需要1500万平方米，而自管库则仅需800平方米就够了。

　　代管库模式，仓储中心的仓管员、物流工作人员会卸货并进行摆放，发货时只要有发货单据，就可以直接发走，什么都不需要代理商管。但因为牵涉到单据、物流，仍然需要有一个现场人员做协助。而自管库则需要派驻仓管人员驻扎，以方便对仓库进行管理和收发货，自己根据场地进行摆放，只需要按照使用面积交租金就可以了。但仓库内货品的丢失等，仓储中心也不负责。

　　整体来讲，各代理商可根据物流量和存储量以及工作效率来决定用哪种方式更合适，也需要根据公司的实际情况来核算哪个更合适。目前，我公司仓库面积在600平方米左右。因为我们是小家电产品，在节假日发货会很频繁，甚至晚上也会发货，但代管库的工作人员就是朝九晚五的模式。这时，如果是自己的人员，工作效率会很高。相对于仓储成本，人工成本占比较小，甚至微乎其微，因为租一个仓库下来，可能需要几十万元，占有资金很大，人工成本可能一年需要几万元，占比较小。

　　面对物流成本的压力，是选择自建物流，合作第三方物流，还是走货运站物流，也需要根据公司的情况去做决定。其中，货运站物流适合销售区域比较稳定的情况，可以将物流尽量的集中到一两个货运站，因为合作很多货运站，工作量会增加很多。集中起来提货，虽然单次量较大，但物流效率更高。我公司和货运站合作时间较长，长时间的合作，较好的人脉，涨幅不是很高，相对于整体物流业的涨幅，还能接受。

　　因为我公司会将网络逐步渗透到乡镇一级，如果物流覆盖不到，势必就会影响到公司的销售。目前，我也正在考虑是自己购买车辆，还是委托第三方车辆加盟合作，承包乡镇市场物流的方式。自己购买车辆，就有风险的问题，如交通事故、收费和罚款现象等，管理起来有一定的难度。加盟合作的方式，对及时性的掌控不太好，按天或者公里里程结帐，成本比自己买车更高，但风险小一些。对于一些货车司机来讲，公司名下的挂靠也比较合适。

　　精耕细作，发挥自身优势，争取发展空间。

　　电商是趋势，对整个行业是革命性的冲击。未来销量也许会超过线下，工厂也会直接做。线上的快速增长，是基于线下价格偏高基础上的增长，如果线上线下同价的话，线上就只是具备便捷性优势。随着线上成本的提高，线上线下价差维持在15～20%之后，消费者会趋于理性。此时，线上线下就只是不同的销售渠道而已。

　　线上和线下销售在运营思路、运营策略上都不相同，包括产品采购也不同，工作没有重叠性。所以，需要专门的团队去做电商，甚至是两个公司独立运作，而不是掺在一起做。如果传统的线下经销商发展电商业务，只是避免份额被其他电商抢走，这只是守的心态，而不是攻的心态，那么电商经营也只能说是鸡肋。我目前还没有开展电商业务，但如果要切入电商，一定会是战略性的切入。

　　作为中间代理商，将渠道下移，从二级市场到三级市场，从三级市场再到农村市场，越向下沉，信息沟通越差，在促进商品流通上越具备竞争优势，甚至直接避免了与电商的竞争。因为越向下，来自线上的竞争优势越弱，如服务的及时性等的限制。如果代理商能同时发展自己的品牌，也可以有效提高自身的竞争力，并保持持续竞争优势。当然，也需要把工作做细，只要精耕细作，自然就有生存空间，如不间断的开乡镇经销商定货会等。

　　目前做家电行业的经销商，想做到很大的规模，取得很高的盈利不容易，但只要踏踏实实的去做市场，想亏损也不容易，除非不付出，不及时跟踪市场。我目前从事的小家电行业更是波澜不惊，市场较为稳定，风险不是很大，每年销售规模多大，员工费用是多少等较为固定，因此，我公司近年收益也较为固定，走得比较稳健。

　　三四级市场与一二级市场在终端分类、维护线路、品项管理、推广活动方式等可能大不相同。因此，市场的运作和管理督导系统上，如果经销商能贴近三四级市场，有效整合车辆、人员、仓储、终端网络客情等资源，一定可以有效控制、降低成本。