找到规范化管理的方法

　　在开发和管理下级经销商客户过程中，会遇到哪些问题，又有哪些解决办法，经营某品牌烟灶代理商王总的做法可能会给出我们答案。

　　第一，核心产品的定位和梳理。核心产品问题主要集中在产品的定位不清上，即销售思路的不清晰，包括下级经销商客户。

　　营销中常提及的二八原则在这里同样适用，即80%的销售来自20%的客户，80%的销量来自20%的畅销型号。但是在统一销售思路时，由于产品线较长，各区域主推型号不同，下级各个区域销售思路也存在差异。那么作为中间代理商，就需要为下级客户准备差异化的产品，以满足各区域不同的消费需求，这就意味着运营、资金、管理、售后服务等各方面的难度。

　　为了解决这一难题，王总统一了本区域内主推产品的上线时间。例如，在客户稳定基础上，2013年将烟机产品控制在8款型号之内，炉具6款型号之内，整个产品线控制在14款型号。缩短产品线最大的好处在于能够解决下级客户备货和清库存的难题，并将主推型号控制在两台产品，分别为高端机和低端机，并通过走访和开会清晰的将统一的销售思路和原则灌输给下级客户。

　　在产品定位清晰之后，提炼产品卖点成为下一步主要工作。在下级经销商客户中不难听到“某某品牌产品就是比你们的好。”这样的话，好与不好的标准不同，每一个品牌的定位不同，但在卖点和功能上却大同小异，关键看怎样提炼。最初，每天工作结束之后，王总和两名销售高手在店里开会，中间的桌子上放着主推的产品，大家轮流夸奖该产品，并找出当天成交率最高的理由，进行加工提炼，第二天如果成交率依然很高，便开始进行统一的话术和销售技巧整理，培训导购员进行标准化推广。用王总的话讲“不是我们没有好的产品，只是产品的好你没有看到，只有百分百信任和喜欢自己的产品，才能让客户、让消费者相信你、喜欢你。”。

　　第二，当客户说你的价格“贵”。这是一个敏感问题，也是下级客户经常会提出的尖锐问题“你们的产品就是一个字‘贵’!”，在王总开发的客户过程中，面对这样的问题，采取了传递产品价值的办法。

　　如果无法正常的将自己的产品价值向客户传递，那么想将该区域市场做起来，将是一件非常困难的事。具体来讲，王总主要抓住了几个关键点。

　　首先，产地。面对质疑产品价格的客户，王总会毫不犹豫的指出两个品牌产品产地的异同，并且对比各自的品牌发展历史，从而突出自身品牌在服务、安全以及所具有的持续发展能力，尤其是对于长远发展规划的经销商来讲，在听完王总的剖析之后，都会点头表示赞同。

　　其次，品质。集中在同档次的机型进行对比，下级客户中经常会出现偷换概念的现象，即通过其它品牌的特价机和王总的常规机进行比较，通过其它的常规机和对方的高端机比较。在这样的情况下，代理商以及下属销售人员本身必须要对自己的产品线有一个非常清晰和全面的了解，包括产品特点、性能、技术参数等等，才能在下级客户提出质疑时从容应对和沟通。如果一定要进行比较，集中在材质、工艺、性能三方面，只有在同一档次和定位上，这些硬件才最具有可比性和竞争力。

　　第三，服务。如果说产地和品质是有形的硬件，那么软件才能够影响并且维持双方合作的长久，这也是硬实力和软实力之间的辨证关系，一个是发展的基础，一个是发展的动力，也只有软实力才最具竞争力。

　　2013年，王总所代理的某品牌产品出现了一批故障问题，当时王总最快的反应不是由厂商哪方承担责任的问题，而是以最快的速度将市场上的该款型号产品统统召回，这一项工作给王总造成了几万元的损失。但在此后的任何一个客户走访以及会议上，王总将此事作为一个范例传达给客户，体现出代理商对客户负责任的态度、体现出客户在于其自身合作时的诚信度。经销商会上，王总给所有的客户算了一笔服务帐，为下级客户的促销服务费用的投入接近40万元，在本区域树立高品质的品牌形象，所有活动都需要付出代价和成本，服务费用是其中一部分，也是其中最必不可少的投入。

　　第三，规范维修返货流程。一旦产品出现故障，所有处理的方法均为返货和充帐，这样的经营环境给代理商的后期管理提出了很大的挑战，也一度造成返货蔚然成风。王总清晰的记得，一次某下级客户报上来的返货型号为A60，但货到公司变成了B130，让人啼笑皆非。

　　为此，王总将维修返货这一问题提升到流程和管理层面，例如，改革返货程序，允许返货，但不允许随意返货，必须通过业务经理层面，售后服务才给予处理;第二，改革配件供应制度，以往，经销商对于配件的供应没有概念，而本地代理商也大多是预估配件进行供应。为此王总出台新的政策，配件供应要“以旧换新”，即新配件的供应以旧配件的返还为条件。以往销售两万多台产品，返货接近300多台，改善流程和管理标准之后，返货200多台，返货率降低了7%。

　　“敢于承担、主动承担、风险共担;就地处理，避免二次破损;合理的要求，合理的支持。”成为王总与下级客户返货维修的原则。在与客户的合作章程中，这三条以及细化制度写在合同的最后并且整整三页，每次与客户合作之前，王总采取“先小人后君子”，将合同条款和细则一一解释清楚，以规范合作流程，树立标准化的合作范本。

　　第四，强化与下级客户的沟通。目前区域市场的经营环境已经不再是一方独大，已经进入厂商供需链条各司其职的时代，厂家负责生产、代理商负责流通、终端以及各渠道负责销售，在国家复杂的家电市场环境中，这种厂商合作的模式将在一定时间长期存在，也只有这样，整个链条才能通畅。

　　作为流通的代理环节，上对厂家，下面经销商，需要双方的理解和配合，否则代理商的工作开展不下去也无法推进，理解、包容、支持，互利共赢，是与上下游沟通的出发点，是需要在平时工作时不断向客户传达的理念，为了能让各项工作得以开展，一定要让团队将这些理念不断的灌输给客户。

　　在经营管理过程中，这四个问题是造成王总困扰最大、影响最多的，也是造成其与下级经销商客户之间矛盾最多的问题。当出发角度、利益角度、观点不同时，一定会存在冲突和矛盾，处理问题首先秉持始终如一、实事求是的原则;其次，积极沟通，理解万岁;最后，言出必行，取得共赢。这是王总以及所有代理商值得共勉的原则。