不同规模烟灶企业的突破之路

　　2008年以前，烟灶行业的高毛利使得各厂商纷纷进入，烟灶行业经历了飞速发展的过程，并形成了浙粤两大产业集群。2008年之后，受金融危机影响，行业增速开始呈现下滑、止步和放缓态势。随着行业竞争的愈加激烈，不同规模的烟灶企业突破之路何在呢?

　　1亿左右的企业：从营销上突破，让渠道具备自我销售能力。

　　1亿左右的烟灶企业，代表品牌有乐铃、樱雪、乐邦、超人等，这些品牌的销售多分布在三四线城市，竞争的主要特点是价格实惠，品牌品质还不错，在全国经销网点也较多。这个层次的企业要把产品管理好，做好品牌定位，重点要抓产品特点。重视对产品线的开发管理，从产品的开发到生产制造，以高性价比竞争特点设计产品，并突出差异化。

　　在产品同质化严重的烟灶行业，这个规模层次的企业要想突破，主要拼的就是营销，哪个品牌的营销做得好，哪个品牌就增长得快。如乐铃做的终端辅导式营销，企业通过培训师，借助大会、小会培训，对重点终端甚至到店里去培训。此外，还通过线上QQ、微博、微信的培训形式，目的是为终端销售提供支持，如卖点、活动促销方案等。长达四年的沟通和培训，使得终端对乐铃的品牌忠诚度较高，尤其是线上通过QQ群的沟通，有效增强了品牌的黏度。

　　总体来讲，这些品牌的主力市场基本锁定在三四级市场，虽然有的品牌在一二级市场也有销量，但整体销量规模不大。受三四级市场消费能力的限制以及来自线上价格的冲击，使得这些品牌在三四级市场也有些被动。要解决这些问题，一方面要继续坚守终端培训的模式，让经销商掌握到产品的核心卖点，提升品牌销量。另一方面，要顺应年轻消费者的购买需求，广告资源向网络倾斜，如通过微信互动，微电影等，逐步从传统渠道控制外延到目标消费者，做好现有客户对品牌的认可，协助终端主动面对消费人群。

　　1～5亿的企业：优化客户结构，争取向县级以上市场发展。

　　这个规模的企业来，代表品牌为樱花、好太太、欧意、樱奇、万喜、德意、阿诗丹顿等。对于这个规模的企业，选择比努力更重要，选到好的代理商，厂家付出不多，但市场做得还比较好。所以，要不断优化客户结构，如行业中的阿诗丹顿等企业在招商上就做得较好，从而使得品牌张力有效彰显，让消费者感觉品牌有前途。万喜的品牌形象建设较好，并且很坚持，没有因为市场的变化而变化。无论消费者，还是分销商，都喜欢有定力、坚持的企业，对分销商而言，跟着品牌可以走得更远，对消费者而言更有安全感。

　　通常，这些品牌的毛利较高，初期企业大多通过广泛开发渠道网点的操作模式去拓展市场，但是网点开发出来重要，维护更为重要，因为最终仍然需要将产品销售出去。所以要把产品管理做好的同时，做好渠道规划，让渠道能够获得自我发展的能力。只有网点渠道商生存下来，把渠道管理好，企业才能获得持续增长。

　　虽然大家都在提城镇化，但乡镇市场的消费力其实并不大，县乡的特点就是散，很难产生集约效应，不像国美、苏宁，设定门槛的同时，也可以集中的销售。但是县乡市场管理起来很难，销售规模自然也很难增长。再加上人口的迁移，其实县城市场才是潜力市场。这个规模的企业，要想有更大的发展，还是应该想办法进县级以上的市场，只有在全国范围内争取到县级以上的市场，才能在规模上有所突破。

　　5～10亿的企业：优化渠道，聚集资源，获得可持续发展。

　　这个规模的企业，代表品牌为万和、万家乐、海尔等。从规模上讲，与品牌前期的沉淀和投入有关，前期借机进入了较大的卖场，得渠道者得天下，有着天时的优势。

　　多数品牌多分布在全国的二三线城市，市场有一定规模，有一定的全国网点覆盖率，但在国美、苏宁销售并不是很好。由于这些品牌就是处于二级市场或者偏上，因为地级市和好的县城，这几年房产市场发展最活跃，渠道和市场的结合度更好，所以销售不错。

　　这类规模企业像青春期的小伙子一样，发育得很好，但还不够成熟，需要历练，打基础，练内功，聚集资源去做好品牌的定位。通过优化渠道，聚焦资源在某个渠道中获得增长，以获取更大的市场份额。无论在传统连锁渠道、还是县乡渠道，亦或电商渠道，都需要有步骤、有规划的做出渠道的优势，获取新的增长点，占据更大的消费者。中国的市场很大，不可能所有的渠道都做到最好，在局部或者单一渠道做出特色，也许对增长和拉动会有所帮助。

　　10亿～30亿：找准定位，充分发挥核心竞争力。

　　这个规模的代表企业为美的、西门子，一线城市国美、苏宁是其主要的竞争点，再加上品牌实力的拉动，无论线上还是线下的销售都很强。企业的核心竞争力就是企业的定位、渠道、产品、管理，只是企业不同，所处的环境不同，侧重点有所不同而已。所以要聚焦某个渠道，获得高速增长，或者根据定位聚集目标消费人群，让企业的优势资源发挥到最大，以打造核心竞争力。并同时做好布局和规划，无论是三年的，还是五年的，通过规划来一步步打好基础，获得持续增长。

　　企业的定位很重要，如果企业定位不明确，就会导致渠道和市场混乱。其中美的依靠强大的品牌拉力，营销做得很好，因此近两年增长较快，有效的挤压了帅康的生存发展空间。行业中销量最大的产品就是大众经济型产品。成功的企业其实也就是企业内功的体现，今年美的因推蒸汽洗烟机，通过提升产品单价来提升销售额规模，拉升了品牌定位。

　　其实烟灶行业的各个品牌，从产品本身来讲，所有品牌的区别并不大，技术差别也并不是很大，只是生产工艺细节上的差别。如现在烟灶行业提到易清洗，大家就会想到美的的蒸汽洗，提起大吸力就想起老板，对消费者来讲，购物时可能就是坚持一个点上来选择。所以，企业的定位很重要，一旦选找准定位，就要长期的坚持下去。

　　30亿元以上的企业：通过与消费者的互动，不断优化品牌美誉度。

　　这个规模的代表企业是方太、老板、华帝。相比前几个规模层次，这个层次的企业，无论是客户结构，还是渠道结构，都布局得相当好。

　　方太在品牌运营上，上海“FOTILE STYLE 方太顶级厨电馆”作为一个消企信息互动的平台，情感交流的场所，通过未来厨房、烹饪教室等信息交流活动，作为朋友聚会的社交中心，对品牌美誉度的打造很有帮助。如果未来与互联网结合起来，如与社交媒体等结合起来有效实现盈利，肯定是打造品牌很好的模式。

　　2008年之前，老板借助全面进入国美、苏宁等全国性终端战略获得调整增长，也有效的建立起老板和全国性连锁渠道的战略合作关系。08～10年，老板就尝试进入电商，通过几年的布局和发展。而随着国家城镇化的发展，08、09年以名气品牌覆盖下面的三四级市场，也获得了较好的增长。所以，因时而动很重要。

　　华帝定位较为明确，业绩增长的背后，来自于企业长期的战略布局以及务实的市场操作。从最初专卖店的布局，奠定了扎实的市场基础。与此同时，由于华帝厂商利益共同体的构建，渠道体系相对健康，无论是厂家层面，还是代理商层面，都很熟悉市场的营销，所以，华帝在全国各二级市场的团购、砍价会都做得非常好。良好的店面形象，竞争性的营销手段，贴近市场需求的产品结构和价格，使得华帝可以厚积薄发。

　　与此同时，这个品牌也做到了很好的与时俱进，电商的及时、战略性进驻并布局，并采取一些措施，让线下的代理商群体从抵触到支持线上销售，使得华帝在线上取锝良好销售业绩的同时，也很好的推广了品牌。线上线下的无缝对接有效的提升了销售，进一步促进了企业的稳健发展。技术上坚持自动清洗热炫油烟机，对品牌的推动作用比较明显。

　　其实烟灶行业在广告层面，都是低层次的竞争。因此，这个层次的企业要加强与消费者的互动，让消费者更有安全感，最好是公益性的。如进社区的全民安检服务，不仅仅是自己品牌的，系统策划出一个10年计划，每年安检1000个小区，如果将这个事情连续做，并通过媒体不断放大，品牌口碑效应就出来了。

　　这几个企业无论从市场基础、品牌基础、渠道基础都有了一定的沉淀，如果要提升和突破，主要是做好围绕消费者的工作。围绕消费者要动，但企业心态要稳定，不能市场上流行什么就做什么，现在是心智时代，占领消费者的心智定位很重要。管理就像人的经络一般，最终品牌定位就像人的长相，行动就像一个品牌一系列的策略，只有立体化有效的统一，才能谈突破、发展和提升。