申花 走稳健经营之路

　　上海杜氏集团拥有坂田、申花两品牌系列，涵盖冰洗空全线产品。双品牌运作主要体现在定位的差异化，其中，坂田以高端定位示人，重点集中在一二线城市的发展。申花作为有着十几年沉淀的品牌以中端为主深耕三四级市场。两品牌从款式、设计、功能和外观同时进行产品差异化的投放。

　　制定稳扎稳打的发展规划

　　当三四级市场的消费状态由隐性变为显性被提前释放，市场陷入萧条期在所难免，理性地看待目前市场状况，恢复期需要持续至少两年的时间。

　　从企业本身发展角度来讲，遵循市场正常规律运转，优胜劣汰、公平竞争，自主经营、自发调节按照市场化经济的发展轨迹正常健康的向前推进，更能够考验企业内功和强化参与竞争的综合实力。由于申花最初以洗衣机切入市场，冰箱和空调产品基数较小，所以在增长速度上较为理想，每年的增长幅度在25%左右。未来，在原有产品基础上增加新功能和开发新品模具，加速产品更新率，新品推出率，推进产品升级。在企业发展规划上，以稳扎稳打、步步为赢为主步伐，给企业和代理商一个稳定的、良性的发展方向。

　　稳定与下级经销商的合作

　　在企业内部，做好产品品质，拓宽产品线，使整个产品线涵盖100L～500L的双开门、风冷、智能化对开门产品。帮助下级市场经销商完善和丰富产品线，系列化、组合化、一体化产品更容易形成主推。在国内农村市场，消费者品牌忠诚度较低，他们在购买时更注重性价比高的产品，而非品牌推广度的产品，这对我们来讲是一个市场机会。

　　另外，农村消费者的购买行为还取决于经销商的主推，多年的人脉和口碑使当地消费者更愿意听从经销商的意见。在三四级市场，消费者对经销商的认可度远高于对厂家和品牌的认可，所以在加强与经销商的合作上，我们出台相应的政策和资源支持，以保证经销商对品牌的主推。

　　首先，给予经销商以市场保护。在固定区域，只授权一家经销商特许经营。避免同一市场出现多家经营，保护当地经销商的独家经营权，避免激烈竞争而引起的利润下降。

　　其次，从利润上来讲，由于目前一些成熟品牌价格透明度较高，加之电商的发展一方面使价格信息公开透明，另一方面分流了部分销售，导致原本经营一线品牌的经销商毛利的下降。这部分经销商为了盈利需求而产生了更多的品牌需求。而较高利润的产品则成为经销商主推的重要原因和理由。高出一线品牌的利润空间是我们给经销商的承诺，也是吸引新商家和稳定既有经销商队伍的必要条件。

　　另外，保证产品品质，把关原材料的使用。如采用铜管作为冰箱的内蒸发器，降低内漏比例，提高热传导效率，加强产品的品质，以弥补品牌拉力的不足。同时，不施于经销商过多压力，给商家留出更大的合作空间，通过这些举措保证并调动终端经销商主推产品的积极性。在终端打造厂家、代理商和经销商的“三位一体”战略联盟关系，在资金和铺货方面采取勤进快销的模式，降低经销商的资金和库存压力。

　　稳定释放产能

　　目前，申花的渠道布局现状为以与经销商合作共同运营市场为主，与部分二线城市的区域商场和电器连锁卖场、商超、电商发展为辅助渠道实现产品的终端销售。同时，通过出口OEM之路消化自身产能。

　　前几年因家电下乡拉动市场需求量的增加导致很多厂家扩充生产基地增加人员，当市场需求萎缩便出现了产能过剩现象，很多生产基地纷纷关闭，这也是家电下乡之后症候群的表象之一。而对于申花来讲，产能的释放采取了较为稳妥的消化方式。一方面，销往东南亚、中东、北非市场的出口产品转移了部分产能。另一方面，持续开展与国内其它品牌的OEM合作，包括与市场同类企业的合作，也包括与一二线品牌的代工生产。通过合作的方式在释放自身产能的同时，也提升了产品生产过程中质量的把控。

　　二三线城市有相当一部分商超业态，以经营日用品为主，进驻该渠道的产品类型主要为200L以下，价位偏低的小容积产品。商超渠道首先弱化了对品牌的要求，而从目标消费群上来看，在商超购买家电的用户基本集中在两类，一是外出务工者、毕业生等消费能力有限的人群;二是以出租房的房主购买此类家电为主。抓住这两类群体的消费心理和消费特征，商超渠道也可以作为增量的一种补充。

　　农村市场电子商务尚未成气候，也没有成为消费的主流通道。但消费主力的年轻化和网络化也使企业不得不将电商作为未来渠道的重点规划。

　　目前我们在做的电商主要合作平台为淘宝、天猫和京东商城，主要目的在于通过网络扩大新品的展示机会和宣传半径，另一方面网络的形象展示作用也能给予经销商更多的信心，增加销售机会。

　　加快新品研发速度、研究消费趋势推进电商渠道、继续深化传统经销商之间的合作、持续OEM之路是我们一直坚持的方向。一张一弛，文武之道，也是未来申花稳健发展的基调。