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区域家电连锁自主经营创新 收编导购或将引发变革

2014-09-23 11:23 来源:现代家电网 作者:连小卫 [收藏]

中国的二三级市场,有一大批区域家电连锁企业在当地占据着半数以上的市场份额,这些企业的零售网络基本已经实现了在本区域内的市区及县级市场的全面覆盖,虽然企业本身基本上都已经渡过了温饱期,但在区域市场扩张的过程中,即使是在本地市已经占据主导地位的企业,在县级城市开设的门店,经营效益也普遍较差。

在当前高压竞争环境下,厂商双方都希望在渠道利润上谋求更多的利益分配,因此,以提升盈利水平的自主经营创新,成为区域家电连锁企业突破的重要方向。

区域连锁企业试行营业员制改革

2014年5月,福建某区域家电连锁企业在其2个直营店开始推行由厂派导购员为自有营业员的改革。该企业负责人介绍说,最初认为厂派导购员可以减轻卖场人员成本压力,可以使门店发展更快,但慢慢的弊端开始显现,虽然厂派导购员减少了企业的用工成本,却降低了零售企业本身的竞争力,降低了卖场的销售效率。

首先是产品的价格越来越高,卖场对终端的零售价格无法掌握。其次是导购与卖场不是一条心,导购员是根据提成卖产品,只有卖厂家赚钱的机型工厂才能够给他们高提成,这样卖场跟工厂通过艰苦谈判拿到自己有优势的机型,导购员却不愿意去卖。因为,很显然,卖场进货有利润优势的机型厂家的利润肯定低,厂家给导购员的提成就会低,所以零售企业其实对整个卖场的销售格局是掌控不了的,也不可能调动所有员工的积极性,更没办法提高人员的使用效率。再次是厂派导购员使工厂对终端销售数据比卖场掌握得清楚和全面,因此,区域家电连锁在与厂家谈判时难度会加大,削弱了卖场本身对市场的掌控力度。

该企业在当地市县共有7家直营门店,收编导购这项改革,对于企业肯定是伤筋动骨,如果改不好增加费用,影响企业的效益是必然的。但从商业规律来看,零售业最终必须要回归以经营为本的发展之路,自主经营才会更有前景。所以,该企业采取先选2个小门店开始推行,以便总结出适合本企业的可行性方法。

收编导购员,企业内部的阻于大于外部,中层的阻力大于基层的阻力,所以,必须是一把手工程,企业老板自己下定决心,所有的高管都必须要形成统一共识。导购员有各种各样的想法,尽管企业开出的条件不会比厂家差,但导购员还是会受摇摆不定,工厂也不愿意将销售的主动权完全交给零售商,也会千方百计地阻挠,所以,收编导购员的过程中企业会经过一个痛苦的过程。但收编导购员并不是一个新的命题,在行业中已经有成功的案例。例如,2003年四平家电开始探索收编厂家导购员,最初企业遇到的阻力同样非常大,内部采销人员不赞同,厂家不支持,促销员抵制,几乎每个品牌都停过四平的牌。但再难企业还是坚持推行下去,企业在县级市场的门店经过几年的调整之后,效果逐步显现,县级市场每年保持一个好的增长。在县级市场门店导购员收编成功之后,近两年四平家电又对地级市导购员进行收编,至2013年时,所有地级市门店,包括手机在内全部转为自有营业员制。

只是在当前的竞争环境下,在地级市场收编导购员的成本非常高。例如,原有门店中的优秀收购导购员可以会跑到竞争对手处,成了你的竞争对手,留下的都是新兵,造成市场业绩下滑。但企业通过加大促销力度,加大对一线培训等措施,是能够把市场下降控制在了可承受的范围之内的。收编导购员是可以成功的,但也不能够采取全面辅开的方式,必须要先做试点,在推行的过程中不断总结经验,要把样板市场做出来之后再去推广。如果导购员都不愿意被收编,企业的管理层可以自上阵做导购,他们认为必须要拿着这样的决心与导购交流才有机会,并且坚信可以找得到愿意成为企业自有营业员的销售人员。

全营业员制更利于提升门店的经营能力

从中国的经济发展来看,市场将进入平稳甚至缓慢的增长期。2014年,主要大家电产品一级市场普遍下降,二级市场持平或略有增长,县级市场处于增长状态。但对已经进入县级市场的区域家电连锁企业来讲,每年房租、员工工资都在不断上涨,各种费用的不断上升使企业面临着巨大的经营压力。而在经济处于低增涨的状态下,想要长远发展的区域家电连锁也不可能去关门县级门店。因为,区域家电连锁企业已经处于剩者为王的时代,未来一定会有经济回暖的时候,如果此时关店退出,就意味着可能永远失去了再进入这一市场的机会。所以,在当下经营困境的情况下,如果门店都是厂家导购员,活动是厂家出方案,价格是厂家定,厂家促销员负责向消费者进行产品推荐和销售,那么店长就只是看店,做不到去真正分析产品,制定价格,做好终端,带好团队,店长的领导能力会削弱,门店的经营能力会下降,零售企业的经营质量很难提高。

因此,推行自有营业员制也是应对市场低增长的一种较好方式。毕竟零售企业的竞争力最主要的体现在对商品经营的能力,目前各区域家电连锁企业都在不断加大自有机型的采销力度,以实现差异化经营,而自有营业员使企业的管理直接到一线销售人员,更易于企业提升企业自主经营的能力。例如,赤峰海达电器也是全营业员制的区域家电连锁企业,他们是把价格管理下放至门店,将门店每个品类中的2~3个品牌分为一个业务组,小组长直接对店长,除个别机型由总部采购控制以外,其余产品都是门店的小组长自己定销售价格,实现了用连锁的模式做零售,但以个体户的方式做门店的经营,门店可以顺应覆盖区域内消费者的消费习惯及消费水平进行定价,门店可以灵活的应对市场。

而且,由于海达电器已经建立起针对一线基层小组的有效激励机制,分台阶的工资设计积大调动了员工的积极性。企业通过对小组进行做绩效管理,采用二次分配的方式,销售额提成和分台阶的毛利提成分配到小组之后,强制性要求小组进行二次分配,而且二次分配必须要分出等级,不能吃大锅饭,组长确定组员的分配比例,并且对组员分配比例必须要有一个让组员信服的说法。海达电器每年还会对小组进行调整,先选出组长,再由组长挑选自己的组员。由于小组的业绩和组长的利益密切相关,如果人选不好,就会完不成任务,组长也要下课,所以,销售技能好、品德好的营业员会倍受欢迎,而那些不考虑公司利益,只考虑自己利益的员工,就会被直接被淘汰,也使企业的基层员工不断优化,门店的整竞争力不断提高。

所以,自有营业员制的零售企业,门店才能够实现真正的经营商品,研究产品,研究数据,研究市场活动,可以采取一店一策的定位,每个品类的利润不同,品牌的利润不同,使门店产品的利润不是一个静止的状态,用什么品牌什么机型来打市场,或是来创收,都由门店自己调节,让店长真正发挥自己的经营能力,使整个门店的经营不是考虑单品毛利多少来计算,而是要打组合拳,可以实现用20%有产品创80%的利润。

自有营业员制使卖场实现更高效的创新经营

区域家电连锁企业推行自有营业员制,绝不是简简单单地让收编促销员那么简单,自营模式的背后,实际是为了一系列的变革与创新。例如,当前家电零售卖场都已经形成品牌包箱陈列的格局,并且品牌的包箱越做越豪华,除了门头之外,反而体现不出零售企业本身的特色。2014年3月记者在走访江西市时,看到四平家电的卖场已经全面改为品类陈列的模式,所有门店内的展台都是四平家电自己制作,产品按品类陈列,卖场中没有品牌的概念。四平推行统装展台之后,使门店开业变得非常高效。需要全部重新装修的门店,只需要30天就能够开业。在装修期间运营和展销人员甚至都不用去现场看,只需要把自己要做的事情列一个表格,按期推进就可以。例如,提前20多天去拍照,看一下如何做培训,开业前7天到卖场布展,与厂家沟通,开业时让工厂派几个人来支持等。以前开一个店,采销要画图纸、看位置,跟厂家谈费用,还要与店长沟通等等,当有多个部门协调时,其实更容易出现问题。而统装展台之后,无论是新开业还是老店重装,都不会牵扯厂家和营运人员的精力。

卖场陈列的变革,统装展台在保持卖场品类齐全的基础上,可以使商品出样减少40%,1500m²的店看起来比3000m²的店看起来还大,节约了房租,大大减少商品出样资金占用,相应就减少了样机残损的亏损。其实,与商超相比,家电零售的品类管理很落后,商超一箱苹果都会分出三类。所以,卖场不一定要把所有的机型都出样,每个品类有几百个型号,为了提高门店效率,四平家电采销会给门店做业务指导,列出各品类的TOP机型指导表。例如,某品类一共有800个型号,但只有45个型号是门店要集中销售,其他机型为辅。那么门店的出样就可以遵循这一指导进行有主有次的出样,使门店的销售方向更为集中。

记者在四平家电的卖场参观时,的确感觉卖场中的视线非常开阔,卖场中一个导购员可以照顾几个品类,虽然减少了人员的配置但并不会影响销售。而且展台还可重复使用,挂空调的展架与挂热水器的展架都是可以通用的,这也会节约展台制作的费用。

当然,对于区域家电连锁企业来讲,无论是何种改革,企业的竞争力最终还是要来自于对产品的经营能力。但当下的产品并不是单指某项服务或是某个品类,而是企业的各项服务都称之产品,是广泛的一个产品,是自己独特的,别人不能复制的产品。例如,天津的某区域家电连锁2014年就正在展开一场全员参与的核心产品研究活动,他们要求每个岗位,每个员工都写出自己的核心产品是什么,如果每个岗位都能够找到自己的核心产品,并不断去强化,那么卖场就能够形成自己独有的核心竞争力。

强大的后台管理是支撑企业变革创新的基石

卖场将厂家的导购员变成自有营业员之后,肯定会造成人员工资增加,但某全营业员制的卖场的用工成本每年却是下降的,原因就是该企业可以不断进行人员的优化。如果企业能够做好每个岗位的工作的标准和流程化管理,使每个岗位的工作都可以量化,每个的工作都可以量化,会使人员的使用效率大大提或,反而会降低企业的人员成本。

例如,以前一个门店分成洗衣机、冰箱、空调、生活电器、厨卫电器、AV、精品电器、彩电共8个品类,每个品类配一个主管再带2个组员,这样一个门店就需要8个部长。但现在企业已经改为每个门店只配2个部长,以前该企业最小的门店也一共要派20个人,但现在已经优化至13个人,企业可以通过提高人员效率的方式,把减员省下的钱全都给了员工,使员工收入每年保持增涨,但企业的用工成本逐年下降。

另外,该企业以前是每个门店都配财务人员,门店自己做帐,企业不仅对每个门店财务的依赖性很大,同时随着门店规模的扩张,财务人员的成本也在不断上升。2008年该企业在总部组建财务中心,并且通过把财务工作的流程标准化、简单化,将对门店的财务管理改为以小组为单位,每个小组管理几个门店,小组内的每个财务人员只做某个财务动作,使对门店的财务工用类似于流水线性质的。通常培养一个人能够熟悉零售企业整套帐务的财务人员,至少需要3~5年的经验,但改成流水线性质之后,将财务管理分解到不同的工作段落,每个段落的工作一个新人一个月内就可以熟悉,使员工可以在短时间内就可以用胜任复杂的工作。

以组为单位而不是以个人为单位管理门店的财务工作,当某个岗位的人离职后,企业及时补进相应的人员就可以正常运转,减少了一个工作对某个人的依赖,有效解决了员工流动性高对业务影响的问题。而财务的集中管理,也减化了门店的工作量,让门店财务把工作的职能转换,只做通过预算报销,单据收集审核报销等工作,以前该企业80个门店,配有80名财务人员,但现在仅用10个人就可以做完以前的工作。因此,由效率、协同、效益构成工作流程优化,产生可持续的强大推力,才能够支撑起区域家电连锁的经营创新。

对于企业来讲,必须要前瞻性看问题,中国经济的快速发展时代让区域家电连锁抓住了发展的机遇,但未来能不能进一步发展,还是看企业的内功,很多问题必须要提前想到。从当前的市场竞争环境来看,省会级城市会依然会是以厂家派导购员为主,即使是零售企业想收,也很难做到。原本在县城中的零售业,本身就都是营业员制,也不存在收编的问题。而对于大部分发源自地级市场的区域家电连锁企业来讲,应该是最能够理解也能实施的收编导购这一变革的。而从市场中已经是营业员制企业的经营状况来看,会使个来经营能力的提升有很大的改善,因此,或许早在几年前全国性大连锁就想推行的收编导购员而无法实现的变革,或许将在区域家电连锁企业当中首先展开。

网站编辑:石少菊    杂志编辑:连小卫
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