抓促销 重管理 调结构

　　因为这些企业对厂家有议价权，对市场有定价权，因此能够决定当地的市场走向，而位居所在市场第二、第三位的企业活得很辛苦。但规模只是解决了企业生存的问题，利润是否乐观，则是看管理水平的高低。记者在采访中了解到，今年上半年良性发展的企业的共性都是由重规模、重市场份额，转到重创新、重管理提升、重效率、重增长质量的方向发展，增长的主要动力就在于对外抓促销，对内抓管理，调整经营结构。

　　促销创新出销量

　　促销活动依然是拉动销售最有效的手段，但当整个市场促销活动多而泛滥的情况下，消费者难免会心生厌倦，所以，促销的难点在于活动的创新。海安是江苏省南通市下连辖的一个县，在县城中有两家五星电器、两家苏宁电器、两家文峰电器、新时代电器海安店一共7家大型家电卖场，而国美电器则在今年6月终于支撑不下去关闭了海宁店，足见这一县级市场竞争之惨烈。新时代电器是海宁本土的区域零售企业，虽然只是单门店，但市场份额占到30~40%，今年上半年，新时代电器实现同比6%的增长，在当地处于领先地位。

　　新时代电器的经营特点就是对市场的紧密跟踪，创新性的促销活动不断。企业认为，虽然当前家电市场处于疲软状态，但家电的市场容量依然较大，只要企业主动出击，依靠创新的促销活动依然可以博取更多销量。2014年上半年该公司大大小小一共做了18场促销活动，其中有4～5场大型促销活动，基本做到每周有活动，每月一场大型促销活动，用不同的促销方式不断冲击市场，抢占了很大一块市场份额。

　　例如，今年的5、6月份企业借鉴同行的成功经验，同时结合当地市场开创性的发动了以政府牵头，厂家联盟，走出卖场的两场新家博览会。5月份第一届家博会以家装类产品为主打，租赁了一家近1000平米的临街店铺作为活动场地，此次活动参与的品牌并不多，每个品类2～3个品牌，共有10个品牌参与。在家博会开模式时，企业邀请政府领导、厂家代表剪彩、致辞，电台、电视台直播报道，通过这样的方式让海安人都知道在当地有这样一个家电博览会，最得了不错的效果。5月份的活动结束之后，6月份新时代电器又联系厂家，转换活动场地，开始筹备第二场家博会。当时很多厂家都认为，其它商家都是一年做一届这类型的大型活动，新时代电器在这么短的时间内连做两场家博会，是非常大胆一种尝试。

　　6月份第二届家博会新时代电器选择了体艺馆作为活动场地，动员80%的大家电品牌都参与了活动。依靠第一届家博会的推广效果，进行媒体整合传播，利用电视、电台、微信、户外形象大喷、小区条幅、乡镇条幅、户外广播、游屏等媒体，全方面推广活动政策。由于6月份正值学校高考在即，活动现场的户外不能做活动氛围的促销。因此，在活动前期企业多方调动员工的参与积极性，通过计划指标层层分解，责任到人，店店有指标，又通过分组考核，店——大组——小组，针对每个层面都制定出相应激励考核方案，使全员参与传播更广、员工对接更实，活动当天入场的成交率达90%以上。

　　通过这两场家电博览会，新时代电器让传统的卖场家电促销不再枯燥，同时，有效整合了供应链资源，培养锻炼了一批深谙客户关系维护的员工，构建了高效的活动推进机制，为今后继续提高活动质量打下了坚实基础。这也说明，只有通过这样的自主创新活动，转被动为主动，转价格战为氛围战，才能在目前的市场环境下立足，不断提升公司运营能力，改善公司核心竞争力和盈利能力。

　　优化管理提人效

　　购买力下降但成本上升是所有企业都面临的问题，其中房租和人员成本是两大主力。据记者了解，由于2013年房租上涨幅度较大，因此，今年有的地区房租成本有所上涨，有的地区基本与去年持平，但用工成本则普遍增长较多。因此，内部抓管理，提高人员效率成为企业改善经营质量的主要手段之一。

　　新时代电器通过乡镇门店员工薪酬体制改革，在销售提升同时，利润提升更多。新时电器乡镇门店员工都采用自有营业员制，原来的工资考核都是根据整体门店销售挂钩，造成主推机型很难真正推广。从2014年起，该公司对分店员工实施底薪+提成的方式，各采购品类经理制定销售单件提成，将所有机型分为特价机、常规机、主推机，根据市场变化，公司库存，厂家政策不断调整主推机型提成，这样的薪酬体制改革，极大地调动了一线员工的工作积极性，让分店主推机型占比达到整体销售的销售70～80%，利润得到很大的提升，上半年新时代电器所有分店的毛利率均升5～6个点。

　　江西某零售企业在县城的一个1500平米零售的门店，以前是年年亏损。今年，企业将门店的经营承包给公司内一对年轻的夫妇，这对夫妇带领3名员工，5个人兼店长、收银、财务、销售、送货等职责于一身，从上半年的销售情况来看，今年这个店就可以赚60万元，而这家门店以前每年的预算是亏损60万元，其中50万元是人员工资。此门店试点的成功，让企业看到了门店人均产出可提升的空间巨大。当然前提是企业本身强大的总部管理能力，能够为门店提供强大的后台支持，通过流程的再造，使员工的工作简单化、专业化，尽而提高劳动效率。

　　其实如果研究世界上效率高的企业，他们采用的都是计时工资，每个岗位员工就如同流水线般，都有工作技能的要求，有相应的标准，全部都可以量化。最近几年，内蒙古赤峰海达电器就一直在研究如何推行员工技能量化以及技能提升的问题。以营业员岗位为例，从顾客进店，到如何问候顾客，如何通过跟顾客的交流知道顾客的真实需求是什么，如何向顾客介绍他自己所不清楚的潜在需求，或把顾客的困难给挖掘出来，知道产品的某项功能到底和顾客的哪项需求是对应的。达到这样的技能，一定是通过员工在实际工作过程中对产品及消费者的长时期研究，以及认真对生活需求的自我观察的积累。那么，企业要做的就是将这种达到最高技能的知识点总结出来，形成一套简单的路径，来指导员工该如何达到这种技能，如何应用，并形成自己的行为习惯。

　　海达电器专门配备专职的教练队伍，在公司内网还有一个培训工作站，积累了3000个课时左右的课程，鼓励员工学习提升。同时，还在企业中推行技能工资体系，将员工每项应知应会和必须掌握的各项技能都有对应的工资标准，首先是在销售组长层面和各分店店长层面来做这样的技能工资体系改革，而且是不计成本的投入，企业设定相应的标准，过了哪项职能就发哪项职能的钱，不受年初预算控制，以利于形成促使员工自我提高的机制。通过练内功，企业在市场中的竞争力不断提升，今年上半年，海达电器同样保持了7～8%的增长。

　　调整结构抓商机

　　今年上半年黑电厂家全线亏损，对零售商的投入自然就会压缩。而白电企业主要是靠一场一场的活动来产生销量，也并不赚钱，给区域连锁的资源同样就会有限。小家电品类虽然是最赚钱的，便在卖场中整体的占比并不高，而且小家电还受到电商的冲击。因此，销售规模增长，但利润并不乐观，卖场也必须要因需求变化而做好品类的调整，特别是要把那些能够提供本地化服务的产品做得更好，例如，厨卫，净水等安装性产品。

　　在各品类产品的销售占比上，厨卫品类在区域家电零售企业的整体销售结构占比平均为6%左右，占比低于全国连锁的水平。当然也有好于全国平均水平的企业。例如包头同利电器，在当地市场，同利家电的彩电占当地市场50%的份额，冰洗品类2014年要占到60%，其将烟灶热厨卫电器归于中家电，占比是40%，虽然低于冰洗彩电，但在全国来看，占比已经非常高。而该企业表示，如果工厂能够多重视一下区域零售卖场，他们还能够把中家电做得更好。

　　由于大部分厨卫品牌都是由代理商来操作区域市场，所以，很多区域零售企业不太重视厨卫品类。在欧洲家电零售卖场中，大白电和厨卫品类的销售占比是6：4，但利润占比是4：6。而德国，厨房电器销售的产品都是五件套，而国内卖场中销售的厨电基本是以二件套为主，最多带消毒柜，一共才三件套。未来厨卫产品是零售企业最大的商业机会。现在国内市场中老板、方太、西门子、美的、海尔等，都在推嵌入式的厨电，未来厨房是一个整体的解决方案，厨房电器的平均单价也可以达到2万元，其毛利空间是大白电所不能比的。

　　而且，对于新装修用户，烟灶热产品的选购早于冰洗彩电等产品，能够为卖场带来人流。零售卖场如果把这一品类早日做强做大，对企业利润提升将会非常有益。今年海达电器已经在五家门店中单独建立了厨卫超市，来推动厨卫销售的提升。从效果来看，尽管目前投入做厨卫电器卖场本身提升销售量的作用尚没显现，但它更具有战略意义，企业更看注其未来的商业机会。

　　除产品结构调整之外，很多企业的经营模式也在进行调整。例如，扬州汇银家电正在推动精品加盟店的业务转型，努力构建O2O生态圈，大力发展包括电商、彩票、虚拟运营商等转型业务，以充分迎合中青年消费者的日常消费需求，增强用户粘性，抢抓电商时代的商机。汇银总部会向所有精品店提供包销定制机型和一定条件的资金扶持，同时协助制定企划方案，帮助精品店实施品牌推广。同时，将会把电子货架陆续推广到所有2772家分销和加盟网点当中，融合电子商务的营销方式，顾客到实体选产品的同时，也能在电子货架上选购食品、酒水、生活用品等，而这些网点还可作为货物收发点，精品店店主可按年销售额按比例扣点提成。

　　为了加快精品店O2O生态圈建设步伐，提升精品店营销策划能力和服务水平，汇银商学院还免费为精品店店主提供全方位的理论和技能培训。同时，企业上半年还启动了首届“O2O全渠道营销技能大赛”，以推动门店从策划活动、组织客户、活动宣传、客户维护等方面借力于新媒体营销模式，以顾客为中心开展工作，最终提高O2O销售额占比和客户转化率。

　　对于区域家电零售企业来讲，电子商务的发展，使大家必须要面对无边界的、来自跨行竞争对手的强大挑战，要想巩固扩大当地市场占有率，就必须在顺应时代的发展，用O2O和移动互联新思维武装大脑，推动线上线下资源的有效整合和利用。