有价值的促销活动怎么做

——赤峰海达电器美的、长虹闭店销售6小时活动分享

年5月28日下午14：00～20:00，赤峰海达电器推出美的、长虹闭店销售6小时活动，美的全品类加长虹电视参加。对于推出此次促销，海达电器一是要抢占上游促销活动投入资源，得到了上游供应商的支持，就相当于对竞争对手少了一个机会。二是提振内部及行业内所有人的信心，打击竞争对手的信心。因为，从前年下半年开始，整个销售受大环境的影响逐步下滑，越是困难的时期，越要打攻坚战，把整体链条上所有人的信心都带动起来。三是通过促销活动，锻炼队伍，提升整体的运营组织能力。四是提升业绩，实现销售额与毛利额的双丰收。五是提高员工收入。海达通过活动拉动营业员收入提升的效果非常明显，从以往的数据来看，活动当月营销岗位员工平均工资比非活动组要高出1000元以上。六是建立工厂持续投入的竞争机制，能不能让工厂有信心，让工厂主动找你做活动，愿意给你投入，这更是无法用数据来衡量的价值。

有价值的认筹

本次活动的主题是：美的＆长虹闭店销售6小时，参与活动的品类及品牌是美的包括小天鹅全系列产品，长虹电视及与美的无竞争关系的3C品类，活动的方式是内购、关门、闭店、排他。对外宣传为5月28日下等2点凭券入场并购买，上午11：30门店开始清场，中午12点正式关门，12点之后，顾客即可凭卡入场等候，2点准时开售。这样的时间点设计，解决了顾客在门口排队等候入场的安全隐患问题，同时在店内聚集人气。6小时的设定，也是应用品类管理的思路，限时购买，给顾客一个紧迫感。

本次活动延用海达有价值的认筹模式，每张卡售价50元，购物时不抵货款，也不退卡。对50元每张的认筹卡采用财务的思路管理，从售出、使用到收回卡都是有价值的。50元售卡的金额由各门店的行政主管负责系统走账，核对售卡和剩余卡数量及售卡金额，活动后期统计金额计入各店广告费。

在门店的服务台（收款台）设立售卡处，门店员工只做宣传工作，对外个人不能够售卡，统一在各门店的服务台售卡登记，服务台服务人员负责登记顾客信息、售卡数量及售卡员工姓名、工号，发给顾客认筹卡时，必须按照认筹卡模板，详细填写顾客姓名、电话、送货地址，并且要提醒顾客准确登记活动当天购买信息，以确保在活动后的送货及时、准确。

特别强调售卡时必须由内部员工带领顾客到服务台买卡，登记内部员工售卡信息，落实售卡责任人以便后续倒查内部对特价机恶意收购行为或顾客闹事等现象。顾客凭卡入场、购买商品销售人员凭卡开销售票，收款员收款时核对认筹卡、销售票，每人每卡同一款型号仅限购买一台，从销售人员的开票环节进行控制。

在活动前，对卖场的门卫进行培训，提出工作要求，顾客持入场券进店，每张入场券仅限1人入场，做到锁定精准顾客群，提前看好机器，节省营业人员销售时间。对于不遵守工作原则的门卫要处以50元罚款。

对每售出一张卡，无论是购买大家电还是小家电或是特价机，每张卡成交后奖励售卡员工20元，并按销售额的2%计提奖励。对于不参加活动的品牌，每售出一张卡有带单奖励和销售额奖励，这两部分已经足够调动员工的积极性，而且所产生的销售业绩划归到所在组的业绩，计提工资。

因此，此次活动海达电器共有28家门店参加，共售卡12000张，仅出现4张退卡。其实，价值感强顾客才会珍惜，零售卖场做活动要进行有价值的设计，有价值的传播，有价值的售卡。从开始设计让顾客买卡入场时，海达电器的目的就很清淅。目前，海达活动时的客单价是3800元～4000元，一直以来都很平稳，企业根据售卡数据就可以评估活动效果。因此，在活动宣传期，每天将售卡数据在群中一公示，就可以预测出能够销售多少，在活动售卡结束时，就知道此次活动能够实现多少销量，离目标还差多少。如果对售卡环节不进行严控，对整场活动提前的预估预判就会不准。所以，只要活动设计出价值，就不用纠结是售卡还是送卡的问题，当然，这也取决于零售企业自身在当地的市场占有率以及市场口碑。

有价值的产品设计

特价机设计是的活动能否成功的关键点，海达电器特价机表格的名称为《特价机价值表》，运用品类管理的思路，对参加活动的特价机产品进行分类，由采购部上报特价机规划表，针对参加活动的每个品类都有相应的产品设计，而且特价机后续会匹配大单机。小电家电特价机的设计方式，采用了100元3台、100元2台的模式，主要以建立顾客口碑为主。

对特价机价格设计保持了绝对优势，价格可以与对手比、与网购价比、与平时活动比，并且备货数量充足，让员工对活动有信心。使特价机价格、数量提前在内部先发酵，这样才可能更好地传播出去。对所有爆款特价机，由店长负责在活动前3天在包装箱上面喷涂海达字样，防止倒货，喷涂好的特价机拍照片在运营群里公示，活动前2天运营助理检查考核。

海达在活动时，对特价机销售不限制数量，只是控制特价机占比。为了保证特价机是由顾客购买，对员工及门店有相应的要求。特价机销售票在活动前1天由各款特价机业务组的业务经理安排专人开好，并核对内容、数量，开好的销售票由各店店长负责保管。在活动现场每款爆款特价机都安排1人发销售票，2人负责维持每款特价机销售排队秩序。在与品牌商谈判时必须对货源提出要求，做到爆款特价机不限量供应。

因活动与员工个人及门店的利益息息相关，如果管控不严格，就会出现恶意竞争的问题，因此必须提前把规则定好，并且在活动过程中通过事件查、数据查、第三方检查的方式来确保公司各项活动规定执行到位。

一是制定特价机占比，分店特价机整体占比达到50%以上（包含50%），对店长处以1000元罚款的处罚。

二是对特价机的考核到门店，只考核店长，以杜绝人为控制不卖的现象。对销售数量未达到特价机分货数量，控制特价机不销售的，通过检查发现后，每笔对店长处以100元罚款。

三是启动第三方抽查特价机销售情况，如发现私自勾结弄虚作假者，每笔处以特价机10倍销售金额的处罚，严重者到人事部待岗。

四是对不关门、不闭店、没有入场券也可以入场、免费送卡、没有入场券也可以购买商品、苹果手机不激活、特价机不喷涂等现象，每笔对店长处以100元罚款的处罚，并且取消下一次内购会促销活动资格，还会在内部微信群内进行通报批评。

五是对员工换卡、送卡，每笔处以500元罚款，且在整个公司进行通报批评。

有价值的传播

本次活动的宣传期是8天，确定活动整体目标，再分解到品类目标和门店目标。品类目标分解到采购部，对应到品牌，对应到采购部长，再往下分解到产品经理。门店目标分解到门店，有28家门店参加此次活动，店长是目标责任人，再由店长往下分解到门店对应的业务组。

5月18日由运营部建立美的微信群、长虹微信群，要求工厂领导、公司领导、店长、采购部长、相关品牌产品经理、大厅经理、品类经理、相关品牌业务经理、运营部长、运营助理加处微信群，不参加活动的联营品牌商不允许入群。

5月19日下午2点半召开全公司动员会，要求采购部长、店长、大厅经理、运营部、品类经理、楼层经理、业务经理准时参加。在动员工会上，主要是激发员工的荣誉感。

店长在5月19日晚上亲自组织布置分店全员动员会，宣讲活动目的、时间、主题、方式、操作要点、特价机价格、备货数量、目标分解、奖罚。店长要把本次活动的品类特价机的型号、价格、备货数量、销售数量，及公司动员会重点注意强调，特别是销售结构的设计，要对员工进行培训，统一思想，达成共识，这一点非常关键。

5月23日由运营部检查各店员工动员会情况，发现不合格的情况，每人次对店长处以50元罚款，扣月度考核分1分的处罚，公司通报。

5月20日正式启动活动宣传，通过微信群每天公示售卡数量，做全公司售卡风云榜。

活动前，市场部针对线上宣传的预测要达到总阅读量130万人次，并将此130万人次的传播分解到每个动作上。从执行效果来看，效果最好的是通过海达电器的微信平台及员工传播。

1、微信传播。

一是利用海达总部微信公众平台（包含朋友圈），市场部统一设计制作微信模板由员工转发，模板的设计不允许出现很多产品的话术，不能求全，不能功利性太强。整体设计就是站在顾客的角度，就要考虑顾客的感受，海达电器又搞活动了，能给在客带来什么，不是把促销活动传播内容设计成求你来吧，而是设计成你需要，海达正好有。模板的内容不允许员工私自修改，在5月20～28日9天的宣传期间，海达总部微信公众平台共获得50万的流量。

二是各店在有合作关系的微信公众平台上帮忙互推。例如当地的亿翁、万达、赤峰头条等微信平台，共获得1万的流量。

三是在各门店所在地有影响力的微信公众平台做推广，上报总部市场部，市场部会从粉丝人数、阅读点击率两方面进行审核，看符不符条件，要不要做推广。此部分推广共带来流量5万人次。

四是员工微信好友群发活动消息传播，送纸抽，共获得流量70万人次。

2、微博及其他线上推广。

由于微信的兴起，很多人可能忽略了微博，实际上微博的阅读量还是非常大的，本次活动，海达通过新浪微博推广，共获得了流量4万人次。另外，还在各门店所在地的网站、贴吧上进行了推广，还有QQ签名推广。

3、线下宣传推广。

从今年1月开始，海达电器就取消了DM单印刷，6个小时闭店排他活动，最主要的线下传播是依靠内部员工的发酵，让内部员工感觉活动设计的价格很合适，愿意去传播。其次是在客流量大的集市、广场、超市门口、学校门口、沿街店铺、路过行人等发放钱夹纸（广告纸巾的一种，在钱夹纸袋上印刷活动信息，内装面巾纸）共进行了26万人次的传播。另外就是报广、下乡宣传车、小区、路口宣传条幅（提前制定悬挂位置、负责人、挂的标准、检查标准、检查负责人及考核定）、户外喷绘、橱窗、布缦、LED（重点是活动时间、主题、爆款特价机，内容不宜过多，文字简练）、户外大屏幕等，特殊区域采取了电视飞播，广播电台宣传，都是常规的宣传方式。

目前所采取的认筹方式，员工比较辛苦，企业进一步要做的是如何帮助员工解除工作压力，提高工作效率。海达希望通过运营部的努力，在活动设计及推广时，通过线上寻找出一个有效且可执行的模式，让顾客接受，员工又好传播的工具，帮助员工提高传播效率。海达理想的期望值是，在活动设计之后，通过运营部把活动传播出去，营业员需要做的就是在店内接待好顾客，完成售卡工作。不用再辛苦地出去拉条幅、扫街、扫楼、手举牌等。因此，如何提高员工工作效率？如何提高传播效率？保持活动的可持续？是海达正在重点考虑的问题。

企业文化产生价值

5.28美的＆长虹闭店销售6小时活动，实现销售额为3866万元，从最终活动的数据来看，品类的销售结构中，最大的亮点是长虹Q3T高端系列电视。最初对于彩电的目标就是要通过这场活动实现长虹品牌销售额1000万元，1000台高端机型，从前期动员、中期的宣传，门店店长及采购部长都进行了组织跟踪，最终Q3T实现831台的销量，获得工厂的高度认可，也是目前为止长虹全国单场活动此款机型的销量冠军。第二个亮点是美的冰箱，其645L对开门冰箱销售量是145台。第三是小天鹅洗衣机，去年主推8公斤滚筒洗衣机，今年主推9公斤滚筒洗衣机，销售226台。

因此，活动虽然没有达成4000万元的目标，但从销售结构来看，达到通过特价机做推广，形成高端机主推的效果。本次活动，大单机占比达到26.59%，含3C在内特价机占比为35.54%。因本次活动3C类目中，苹果5S、6S、华为P9金、玫瑰金、红米NOTE3等几款特价机均低于网购价格，打到了竞争对手无法跟进，对整场活动起到很好的拉动，但也导致了特价机占比高，如果将手机和平板电脑品类剔除，仅家电部分本次活动特价机占比控制在29%左右，实现了促销一手抓销量，一手抓毛利的目标。

每年海达电器有多场大型内购会，各类促销活动四五十场，员工也会有疲惫感，海达全部是自营员工，这时，企业文化发挥着巨大的做用。去年首次推出品牌内购会时，提出了一个目标，实现美的单品牌全国6小时闭店销售第一的目标，将此目标与员工讲明白，激起如何实现海达团队全国第一的荣誉感。第一场活动实现了近2000万元的销售目标，内部员工的成就感就出来了。所以，活动也是锻炼队伍的好方式，通过员工的参与，建立起集体荣誉感，而且员工收入也明显提升。

在开动员会时，公司高层也反复强调，在目前的市场环境下，还有工厂肯出钱搞活动，而且通过实践也验证了这样做是对的，有可以复制的方法，在没有更好方式的情况下，只能是这样做。可以说，海达电器更多的是通企业的文化在影响员工，很少用行政命令。今年的5.28日的活动，高层决定取消负激励，想测试一下，员工能不能自主自发地干工作，指哪儿打哪儿。实际效果来看，没有完不成任务的处罚并没有影响到活动效果。因此，在促销活动当中，也要注重挖掘企业文化的价值。

2015年，海达电器针对促销进行模式创新，从以前结合国家法定节假日做促销拓展为自主促销，自己创意主题传播、聚焦，并结合品类管理应用于活动当中。首次尝试是2015年5月24日与美的集团合作，推出美的单品牌的全品类促销活动，因美的没有黑电，故增加了创维电视进入促销当中。6小时的内购会，美的全品类销售1977万元，创维电视销售686万元。首次活动成功之后，在2015年8月31日，再次给美的组织第二场全品类闭店排他促销活动，携手创维、王牌、长虹、康佳四品牌电视品类，美的全品类6小时销售1852万元，4个品牌彩电销售1251万元。

2016年的1月16日海达又对单品牌聚焦进行突破，做了全品类闭店促销活动，每个品类以投入机制筛选3个品牌，打出组合权，6个小时闭店销售4750万元。3月15日，海达推出消费者评选最喜爱品牌活动，当天销售额为2800万元。随后又把3.15的活动移至为下一场活动的主题，在3月26日推出消费者最喜爱的品牌联盟闭店促销活动，与3.15活动仅隔一个档期，但6个小时销售额达6170万元。

2016年5月28的内购活动，就是对以往活动的复盘。可加说，经过一年的市场培育，海达电器的闭店6小时促销已经抢占了赤峰消费者的心智，一说6小时，消费者就认可。并且通过单品牌的聚焦，海达电器逐步建立起促销活动投入的竞争机制，使做活动从被动变为主动，以前很多时候是求着品牌来做促销活动，但从去年逐步建立起竞争机制之后，对单品牌活动的组织落实中，海达电器就有一定的主动权，也形成了海达电器自已的几个自主促销时间点，让促销产生更大的价值。

（案例来源：北京成务培训，携手300家家电连锁企业，共同打造的“行业+实战+实效”的课堂教学与实战研讨相结合的培训模式）