在变化中找准发展的节奏

　　金总所在地级市辖1个市辖区、12个县，面积36712平方千米，人口接近300万，从经济结构上来看，除了农业之外，该市还属于比较典型的资源型城市，分布20多家采油厂和炼油厂，是该城市的支柱产业，也是本区域家电市场的主力消费群体，以中高端消费为导向。

　　基于此类消费结构特征和自身的发展定位，在品牌组合上金总选择能够给商家提供长远发展规划的产品和品牌，同时锁定中高端消费群作为目标顾客。目前，在本市厨卫家电市场，由金总所代理品牌和其它两家厨卫品牌形成鼎立之势。

　　重新调整渠道结构

　　本市家电市场的主要卖场共有6家，分别为，国美电器两家店，苏宁电器一家门店，传统百货三家门店。其中，传统百货所占份额比重最大，三家均隶属于同一百货集团。三家门店的电器销售平分秋色，在当地家电市场销售榜单上名列前茅。

　　在以往的销售渠道中，与其他的代理商一样，金总以终端卖场为主，专卖店为辅。其中，专卖店在整体销售总量中占比达到三分之一，卖场占比约为五分之三。

　　随着终端销售政策的变化，卖场的经营也面临着一定的压力。一方面是经营品牌产品毛利空间相对透明和有限;另一方面是连锁卖场各种成本费用的逐年增加造成了终端毛利空间缩减的局面。这对于代理商来讲，尤其是走品牌化经营之路的代理商贸公司来讲，无疑是一种有形的压力。

　　如何增强自身对渠道的掌控力，谋取更高的利润空间?专卖店成为金总销售网络中重要的一种布局方式。

　　从2012年开始，金总开始逐渐转变对专卖店的经营和定位。

　　过去，与常规经营思路一样，专卖店选址一般集中在市区的繁华路段。在本市最为繁华的市中心路段二道街，开设一家专卖店，经营时间长达10年，不仅是金总自营体系中的第一家专卖店，同时也是专卖店系中经营最好、时间最久的一家店，也是单店产出最大的一家店，但是随着各方面环境的变化，这家店经营至今在专卖店体系当中的定位也随着改变。

　　虽然位于该市的最中心位置，但这家专卖店的整体面积为20平米左右，实际经营面积约为16平米，年租金为22万元，从投入产出上来看，实际上在今天的市场环境下这家专卖店的产出已经不高。但是为什么依然保留这样一家店，金总称主要原因在于打响品牌的知名度。虽然该专卖店整体面积并不大，但是高2米，宽接近14米的门头非常有气势，伫立在人潮熙攘的繁华路段十分醒目，起到了非常有效的宣传推广作用，正是因为这种得天独厚的地理位置决定了该专卖店的定位——打响招牌、助推品牌形象提升。

　　重新定位是改变思路的一种，另外，对于专卖店数量的调整也是其一。截止到2013年，以专卖店为自建渠道的主要方式，数量达到9家。进入2014年，经过调整之后，目前仅保留了4家优质门店。

　　金总表示，调整之后并不意味着放缓开店的步伐，而是更有针对性和目的性进行开店规划。今后还会将专卖店的开设作为销售网络当中的重要一环，但是经过梳理之后将对未来的门店重新进行定位。即经营面积在150～200平米之间的厨卫体验店，突出专卖店的体验功能，并且在整体装修、陈设包括光源等方面精心设计和布置，集中展现整个专卖店的高端定位，拉升品牌在当地消费者心中的形象地位。

　　同时，以体验店为主导，实现对其它门店的引流作用。以老店为例，如果说这家店的定位重心是宣传推广，那么销售引流则是体验专卖店的重要职能。形象做起来之后，加上宣传推广到位，体验店的销售自然会水到渠成。

　　今年四月开始，金总着力开发建设包括3家品牌专卖体验店，经营面积均在100平米以上，实践对专卖店效益化的重新定位，在主导政策上倾向于专卖店，降低卖场的经营压力。

　　强化自身服务能力的延展性

　　对于安装类电器来讲，对售后服务的依赖程度更高。但是一般来讲，服务在整个营销环节当中的处境比较尴尬，比较突出的两个问题是服务队伍不稳定、服务质量上不去。究其原因在于销售是产出项目，而服务却是一个投入项目，所以服务需要销售的供给和带动。

　　为了改变这种情况，目前金总采取带货安装，即每名安装工配备一辆面包车。今年，将设计环节也融入售后服务当中，一方面引导犹豫购买类型的消费者，更进一步促进成交。另一方面也通过此项为消费者提供更完善的服务，提升服务质量。

　　同时，通过设计环节也增加了安装人员的收入，除了获得正常安装产品收入之外，设计安装成功之后还会得到设计费，这就加强了安装人员的销售意识和服务意识，对于稳定服务队伍，提升服务质量都有好处。

　　安装类电器是半成品，必须通过本区域代理商的服务能力完成产品销售到售后的一系列工作，所以代理商的服务能力必须延伸。而且随着消费者对服务的要求越来越高，随之也提升了产品的高附加值，并且消费者乐于为这种高附加值的产品和服务买单。所以服务对于代理商而言，是未来市场的利润增长点，也是其未来关注和重点打造的项目。

　　通过内部管理改革降本增效

　　化解成本与毛利的矛盾是代理型商贸公司遇到的具有普遍性的问题，矛盾的化解在于代理商老板的思维要变化，通过改革管理进行成本的压缩。管理成本压缩之后，整个经营成本可以压缩10%左右，但这是一项系统性的工程。首先实现从派工流程到管理流程的简便、简化和快捷。

　　人力是最大的成本，在不增加人员的情况下提升效率是降本增效最有效的方式，而实现这一目的就需要进行系统的提升和优化。

　　2014年，金总从深圳引进一套现代化办公系统，对方派驻人员在公司指导培训10天左右，将售后和财务并入统一系统当中。随后，业务AO系统上线，所有办公上升到无纸化，全部通过系统进行对接和解决，这样各个环节的办公效率得到了显著提高，而不需要继续投入人力资源改进和提升效率，实现报单、派工、销售的流程化和一体化。目前，终端所有导购员的手机也已经应用该系统，进入系统之后导购员销售产品直至产品下架、运输配送，库存情况和财务情况同一时间一目了然，环环紧扣，避免出现人员之间相互推诿的情况，从管理环节上大力压缩了成本。

　　这两年，从渠道结构到内部管理金总一直处在调整期，同时也是整个公司运营的瓶颈期，当代理商实现人员和规模的同期发展之后，各种问题和矛盾也愈加明显，通过不断优化和调整，使内部管理结构趋于稳定，使外部经营得以更快速的发展。