有所为有所不为 家电零售业回归理性

　　2012年电子商务成为改革拐点

　　近几年，随着电子商务的发展，对整个家电零售业态造成了一定的影响，也使得越来越多的零售企业在渠道模式上进行创新，这种创新包括主动型和被动型。但无论何种出发点，由于没有可参考和复制的案例，绝大多数的企业依然在“摸着石头过河”，包括百大电器。而也正是从2012年开始，对于电子商务的尝试，成为百大电器改革的一个拐点。

　　2012年以前，整个合肥传统家电零售业的发展较为稳定，百大电器依然占据整个合肥家电零售市场超过50%的份额。而2012年，实体店的销售，尤其是3C类产品，一是因为网络在价格上更具优势，二是因对售后服务没有过高的要求，受到网络冲击较大，虽然大家电的销售一直保持稳定的增速，但电商的触角已经开始伸向安徽家电市场。

　　为了拓展销售通路，零售企业的转型势在必行。但身处转型期我们会面临很多的诱惑，包括电子商务这样一块诱人的蛋糕。经过短时间的尝试之后，百大电器撤出集团下属的网上商城。在这个过程中我们也在反思和进行整个集团电商运营的调整，消费者希望在网络上买到更有特色、更具价格优势和更便捷的产品，其品类诉求更多集中在零售后的一次性产品上，而集团下属超市连锁更适合这种消费诉求。电器类产品因具有体验和服务特性，更多的消费者倾向于到实体门店进行选购，包括那些在网上选好产品型号的消费者，只要门店价格合理，服务到位，消费者依然愿意买单。与其在陌生领域冒险尝试，不如集中资源进行优势业务版块的建设。取舍之间，留长去短，即强化门店服务职能，继续深挖和扩大销售半径。

　　电子商务和传统渠道并不存在替代问题，而是两种模式的差异存在。消费群体的多样性决定了购物渠道的多元化，只是在现阶段，合肥乃至安徽本区域的家电消费特征依然以传统实体门店为主，任何商业行为的背后都需要以市场需求和消费需求为导向。我们不否定电子商务给零售渠道带来的影响和变革，就像如今百大集团并没有放弃电商，而是转而采取与第三方平台合作的方式进行局部推进，而非全品类的全线布局。一旦本地家电主力消费群的购物习惯改变，电商发展方向清晰，依然不排除百大电器“触电”的可能，但目前阶段，我们需要在掉转方向，做自己更为擅长的，回归零售商业的本质。

　　2013年围绕提升服务体验推进各项工作

　　明确调整方向之后，2013年我们重新定位门店职能——强化服务，提升消费者体验，包括门店购物环境的改造升级、更具性价比的产品、更多的选择空间和更便捷的售后，等等。这些是百大电器转型的一部分，也是消费者看得见的改变，但在这些改变背后，是从内部开始的整个运营体系的梳理。

　　首先是产品结构的调整，从2013年开始，逐渐加大对小家电品类的倾斜和扶持。随着人们生活水平的提高，对各种新功能的要求也随之而来。作为能够提升和改善消费者生活品质的电器来讲近两年受到青睐，越来越多的消费者对产品功能的细化和专业程度要求越来越高。而小家电具有产品多样性、功能专业性和使用便捷性的特征，从盈利结构上来看，小家电的利润率贡献也较为理想。

　　而在大家电品类的调整主要集中在统一采购上，通过与厂家形成统一采购得到更合理的价格段和更多的推广资源，将与供应商在谈判桌上取得的价格空间更多让利给终端消费者，性价比更高的产品才能够给消费者更多的吸引。

　　2013年直至2014年上半年，百大电器联合各大品牌供应商做了几场新品首发仪式。品牌家电的新品进入安徽市场的第一站选在百大电器是一场双赢的推广。供应商看重的是百大电器的影响力，而我们看重的是产品结构的丰富度和独有性，以及新品首发给百大带来的品牌号召力。

　　提到最关键的服务体验，与售后服务体系搭建的完善和专业程度有关，家电的特殊性决定了这是一个与服务密不可分的行业。从过去的搬运到现在的精细化服务，消费者，尤其是高端消费者对服务的要求越来越高，而服务是零供产业链上最具价值和竞争力的环节，在产品同质化严重，价格受网络冲击波动较大的今天，服务不仅意味着品牌形象，也意味着更多的增值空间。

　　百大电器将售后服务部门从原有的体系当中独立出来运作，重新梳理服务规则，细化服务流程，加强服务培训，压缩配送时间，加快对客户诉求的反应速度，同城当天送达。依托百大原有的物流配送链，缩短产品到达用户家中的时间，并强化售后服务的跟进。在整个服务链条上形成环环紧扣的工作流程，强调服务的专业性和及时性，从而增加消费者的黏度。

　　与此同时，在对待终端导购员问题上，我们开始尝试进行收编和直接派员。传统的第三方导购员由于受控于厂家或者经销商，给门店管理造成一定的难度，导购员收编工作成为我们考虑的问题，虽然这个门店经营和整个成本支出带来了更多的压力，但对于统一并提升服务形象和服务标准，这可能是一个趋势，但真正的执行，尚需理顺与各供应商的合作关系。

　　2014年主动营销带来的改变

　　与产品到整个供销链条梳理同步进行的，是我们在营销方式上的调整和改进。过去在零售企业一统天下的卖方时代，很多零售商家，包括执行层和门店导购员已经习惯坐等顾客上门，缺失主动服务意识。今年，在营销上我们倡导走出去，走出卖场，走进社区，走近消费者，这也是服务送到家的一种体验。

　　2014年的关键词莫过于微营销，这种扩散精准，简单便捷的方式被很多商家看好并应用，我们也在局部开始试行。

　　微营销的起因源于百大电器的一名门店经理，在居住的小区形成一个附近居民的朋友圈，最开始热心的经理免费帮助邻居维修产品，熟悉之后久而久之形成了邻里间的信任。在几次小范围的团购之后，我们发现这种形式很容易通过圈子互动形成销售，当然，这种互动是建立在彼此信任的基础之上。微营销模式成功之后我们会在员工内部复制和推广，通过简便快捷的方式锁定固定范围的目标消费群，每一个小圈子的推广成功很可能形成微营销在大范围内的成功。

　　这种方式不仅实现锁定目标更精准，推广更集中，而且因为在互联网时代，人人都是自媒体，这种资源的价值不仅在于其免费性，而在于它的传播扩散性，能够黏合消费者对品牌的忠诚度，提升品牌的诚信度，也是我们下一步推动的重点之一。

　　2014年，百大集团走过第55个年头，改制以来百大电器在合肥也经营十几个春秋。在改革和转型过程中，任何一个企业都会经历迷茫期，任何一种商业模式都曾受到过质疑乃至冲击，消费群体是多元的、市场是多元的，理性应对市场变化，变革等待时间检验。