挖潜下级市场 由粗放式经营到精细化管理

内部储备解决人才匮乏问题

很多代理商表示，在耕作三四级市场中遇到的最大难题之一是人才缺乏问题，优秀和年轻的人才大多外出工作，留在本地的、能够为己所用的人才越来越少，并不是没有执行人员，而是缺少具有营销头脑和市场规划的中层管理人员。

在商贸公司发展过程中，无论是现有市场的深化，还是新市场的拓展，都在围绕将规模不断做大，而在更多的公司发展历程中都不约而同的遇到人才瓶颈问题。今年，周总将苏州市场进行模块化拆分，同时重新调整内部管理构架，以进一步适应渠道细化的需要。

几年前，在无锡倍德瑞商贸有限公司加速发展期就曾经遭遇过人员不足问题。为此，总经理周总采取了人才储备计划。从2010年开始，每年公司新引进10名应届大学毕业生，从最基础的扫街、跑小区等基层和基本的工作开始。经过几年的锻炼之后，这几批新进员工已经有人脱颖而出，能够担任渠道主管等中层管理人员的工作。再进行每年的述职工作，经过业绩、潜力、目标等采取九宫格的方式进行综合方面的考虑和考核来就进行岗位调整。例如对高潜人员实行重点培养，给予其更大的发挥空间，一旦有升级和加薪机会会第一时间考虑这批人员。这样解决了人员缺乏和断层问题，同时为进一步精耕市场做足人才储备。

通过公司直接派遣人员到地方市场是一种解决方式，并且是一种更先进的办法，能够在短时间内将公司的经营理念和先进的管理经验带到下级市场，加快市场反应速度，很大程度上能够解决人才青黄不接的问题。但在经营某烟灶品牌代理的袁总看来，她解决问题的办法似乎更加一劳永逸。

袁总的创业始于九十年代末，负责石家庄和唐山两地的市场运营，通过设置办事处的方式指控两地市场，至今袁总的下级客户有超过一半的数量都是“自己人”。所谓“自己人”，即袁总公司内部员工。河北三四级市场很多年轻人来到城市工作，从2009年开始，袁总的公司出现了人员短缺现象，究其原因，袁总发现很多2000年之后到公司工作的员工面临结婚，并且因此选择了辞职回老家。在经过调查和洽谈之后，袁总果断作出决定，鼓励离职回老家员工自主创业，对于加盟公司开设品牌专卖店的、工龄五年以上的老员工给予特殊优惠，即专卖店装修费用公司和员工五五比例分配。经过五年时间的试行、改进、标准化，袁总得到了意想不到的收获。三四级市场，乃至乡镇的渠道客户整体质量提高，网点密度更大，这些回老家创业的人员不仅能够在理念上与公司融合，更重要的是由于起点高，将城市的运营经验经过改良之后带到当地市场，极大的提高了该品牌在当地市场的竞争力，执行力和向心力更是这批从代理商公司走出到下级市场创业者们的显著特征。

渠道扁平是必然趋势，但任何事情的执行者都是人，没有人才的三四级市场只能是一潭死水，泛不起波澜，市场需要搅动，而人是撬动市场最关键的因素，人员到位方能盘活市场。但三四级市场真的“万事俱备，只欠东风”了吗?这股“东风”可以说是下级市场的推手，有了它，产品才能落地、品牌才能更接地气，服务便是这实现这一切的“东风”。

多方尝试缓解三四级市场服务的老大难

与众多的地区代理一样，皖南做厨房电器代理多年的邵总越来越强烈的意识到三四级市场潜力的巨大，在他每年不间断的走访下级客户过程中发现这块蛋糕远比想象的体量还要大。但同时最让邵总感到头疼的是包括配送、安装、售后等在内服务下沉的难题迟迟没有得到很好的解决，这些阻碍了他市场进程的脚步。受限于配送成本和产出不成比例的困扰，往往在三四级市场的配送单品单点效率较低，服务成本高。例如一个电饭煲或者豆浆机出现问题，解决问题所花费的包括交通费、人工费等在内的费用已超过销售单品所带来的费用，积少成多这将导致邵总每年面临一笔不菲的服务支出，在厨房电器竞争越来越激烈，利润空间越来越薄的今天，压力自然不小。

今年，邵总与第三方平台在服务上达成合作意向，通过对方优势的物流配送资源，解决自己的产品和服务下沉问题。但与专业的家电服务商所不同，邵总与之合作的对方隶属快速消费品服务平台，在快消品的配送上形成了较为完善的网络覆盖。谈及合作对象的选择，邵总介绍很多三四级市场的客户隶属个体经营，而且在对方的门店里经营品类多，有些上规模的客户甚至有自己的超市，家电和快消费同时搭配销售。这样在配送产品时可以通过整合的方式统一为客户进行配送，解决了单品配送效率低，成本高的问题。

与邵总相比，倍德瑞的周总在解决服务问题上则采取了截然相反的方式。周总说，随着电子商务的发展，与电商发源大本营为邻的苏州自然受到了不小的影响，尤其是本地物流体系的发达，解决了配送问题。但对于代理商来讲，尤其是对于安装类电器的商家，如何具备线上所不能替代和复制的能力，是重点。尤其是在推进渠道下沉过程中，线上遭遇最大的瓶颈是服务落地问题，这里的服务是指具备持续性和延展性、能够提升用户体验的、广义的服务，是主动营销的一部分，而这一点恰恰是传统代理商所具备的优势之一。

2014年之前，周总在本区域的销售和服务采取两条腿走路，将服务业务外包给本地一家专业服务公司。今年，倍德瑞兼并了该服务公司，真正实现营服一体化，由倍德瑞控股，保留原有服务公司的原班人马，进行组织框架的重新梳理。周总坦言，目前如果代理商单纯进行单品的销售，将会很大程度上陷入包括网络在内的各方面的压力，只有注入服务的概念，才能抗击来自其他方面的竞争，尤其在下级市场，谁将服务落地，谁就迈出了赢得了市场的第一步。在传统零售概念受到冲击的今天，深化服务，主动营销，是代理商未来发展方向之一。

化整为零改变粗放经营管理模式

过去，由于缺乏先进的经营管理理念，传统代理商只是作为单纯供货商供货给下级市场，缺乏对三四级市场的精细化管理。发展至今，很多商贸公司从内部进行改革，并逐步延伸至下级市场，变粗放经营为精细化管理。

与北方城市比起来，苏州的经济发展程度更高，人均消费水平位居全国前列。所以对于三四级市场的开发与北方下级市场有着明显的区别，即高端机型的推广和系统化产品的销售更加明显。以热水器品类为例，由于苏南地区毗邻上海，很多上海本土或者外资品牌较早进入苏州，目前市场非常成熟，品牌格局也较为稳定，当然竞争也异常激烈。无锡倍德瑞公司负责A.O.史密斯在苏州市场的运营，总经理周为告诉记者，今年整个苏南地区的市场出现普遍的下滑，但其代理产品今年在苏州市场依然有明显增幅，其中很大程度上来源于自建渠道的销售份额，还有一个重要的原因在于对下级市场的持续深耕。

周总今年的市场重点集中在苏州市场，苏州的行政划分为下属一个地级市和五个县级市。要想在原有基础上扩大市场份额，渠道下沉是必经之路，这就要求将原有的大渠道打散并进行不断细化和持续精耕。

过去，周总将苏州区域在概念上统一划分为大苏州地区，并由一家公司来统筹运营。现在周总将公司进行拆分成5家公司分别运营，分别负责苏州、常熟、张家港、昆山和太仓五地市场。相比一家公司统筹来讲，按区域分版块运营，在管理和执行上更加细致和专业。

与此同时，进行销售渠道的结构调整，加强自有渠道的建设。截止到2014年8月份，整个渠道的增量超过20%，其中自建渠道的增量为40%。

在周总自建渠道结构中，包括专卖店、乡镇经销商客户、推广团队、网络团队、展会组，包括与异业联盟的合作等。过去，自建渠道的推广隶属一个部门。与拆分区域公司一样，今年也将这些部门分门别类的独立出来，并且在人才储备库中挑选有能力的人员独当一面。这样细分之后，实际操作的人员自主权更大，并且公司的费用预算也精细到每一个渠道。经过调整之后有两个明显的变化，其一是过去较弱的地区因为有了经营压力则会释放更多的动力，驱动地区的自立和自强;另一方面，因为调整激励政策，强势区域更强，形成整体区域的市场合力。各个渠道经理都能够得到最大限度的发挥，各显神通。放大每一个渠道的产出最大化，即能够得到整体产出的大幅提升。

经过这样的独立调整之后，今年自建渠道的增量式发展就是渠道细化、责权明确最好的结果。

在整个公司自建渠道的布局当中，周总介绍以专卖店形式为主，在消费能力更强的市区建设超级旗舰店，进行品牌的全品类展示，将更直观的产品体验带给用户。同时，切入其他渠道形态，例如各区域的建材市场都要介入，增加专卖店在整个苏州区域的密度。

同时，以专卖店为依托，走出固有经营模式继续强化主动营销，如与各地设计师合作，在专卖店达到一定辐射密度时，无论何地的设计师都可以就近选择带领客户到专卖店进行实物体验。包括异业联盟活动，这项活动在各地的建材卖场尤其突出，当有装修需求的用户到卖场选购时，可以第一时间达成与相关品类和同档品牌的合作联盟。依托专卖店和建材卖场吸引潜在消费者，在客户进入商场之前领先其他品牌预先达成合作，形成防火墙，拦截终端。与此同时，成立高端推广小组，在引进净水品类以来，高端推广小组在系统化推广A.O.史密斯产品中发挥了非常重要的作用。苏州以及下级市场不乏高端用户群，这部分人群具有非常强的消费能力，如何能够做到在购买了一台热水器之后，还能够持续挖掘用户需求，提供专业的、专属的、系统化的用水解决方案成为高端推广小组的工作重点。2014年，周总旗下净水单品类的销售实现了成倍增长，高端推广小组这种形式也为下一步继续深挖下级市场的高端用户群提供了更多可参考的经验。

除了专卖店之外，在自建渠道中有很重要的一部分销售由下级经销商客户完成。维护好下级客户是拓展三四级市场的中坚力量，除了品牌影响力、产品质量和合理的利润结构之外，客户维护的一个重点是增强其耕耘市场的信心。于是带领重点客户参观工厂成为，到公司总部进行交流成为每年的大事件之一。可以说，周总所代理品牌的高端定位在业内已经达成共识，为了更好的诠释品牌定位和企业文化，到公司总部进行管理和研发的交流学习，配合到专卖店进行实地参观，更能够增强下级客户的信心，共同将下级市场做大、做强。

对于很多代理商来讲，目前都面临代理区域受限问题，省级代理在如今的代理结构中越来越少。一方面出于渠道扁平的需要，另一方面出于市场精耕的要求，同时也是众多厂家渠道布局中的硬性规定。面对有限的代理区域、激烈的竞争环境和每年要求更高的销售业绩，挖潜下级市场曾为增量的一个主要渠道，将既有市场做深、做透的过程是一个不断发现问题并解决问题的过程，这项工作具有持续性和系统性。