北京羽隆万源李连文：代理商团队授权与激励

授权从尝试磨合到确立制度

　　授权说是给别人权力，但是权力也不是那么好给的，我们公司的授权也是经过了很长时间的磨合才完善到现在的样子。一个公司发展到一定规模，想继续发展不能只靠代理商老板一个人，就必须要授权。

羽隆万源公司组织架构图

　　 不授权就会出现以下不良现象：

　　不授权导致职能部门职能缺失;

　　不授权导致责任不明确，职能部门的错误无据可查;

　　不授权导致沟通纽带断裂;

　　不授权导致公司大数据不准确;

　　不授权导致公司大平台不起作用。

　　 授权后我公司发生了质的改变。

　　职能部分发挥作用，得到尊重;

　　目标明确，沟通纽带畅通;

　　市场反应迅速，数据平台规范;

　　公司平台对每一个人起到了积极的促进作用;

　　综合效益得到很大的提升，每个管理者的价值观得到充分体现。

　　 首先确定公司的预算为几级，那么授权就对应的几级。

　　一般情况下为三级预算，对应授权就分为三级，我们公司的授权就分为三级。第一级授权为基础业务级，第二级为部门经理级，第三级为总经理级。

　　我公司第三级授权为总经理+销售财务部(综合管理部)，共同完成第三级授权。

　　 授权磨合期很长.

　　我们公司首先以纸制版授权开始执行，通过一年的授权执行过程，授权的优势显现出来:公司数据规范，人员责任分明，目标明确，有据可查，沟通纽带起到了前所未有的效果;不过纸质版授权也存在问题：效率反应慢，纸制版的授权搁滞期很长，甚至部分起到了相反的作用。

　　为了改变授权批复下达期较长的诟病，公司决定2010年上马了OA系统，将所有的制度和授权以单独模块形成立体形式OA上传，在电脑上形成批复授权。这就要求所有管理人员出门携带工具，上午8点到10点签名并上传数据，进行所有的批复授权。这样做以后即不怕人员出差形成滞后，又不怕市场因急速反应而滞后所造成的损失，大大提高了办事效率，同时提升了企业的综合效益。