赤峰海达袁中文：走适合自己企业的股份制改革

　　赤峰海达电器从2005年开始连锁化发展，在多年的实践中不断的完善分配机制，通过逐年的细化使分配方案不断完善，通过分级激励使门店小组成为企业最活跃的构成，赤峰海达目前已经成为赤峰当地最有影响力的零售企业，赤峰海达电器整个企业改制过程，常务副总经理袁中文参与了整个改制过程，并且成为这套体系的设计者，在2014年家电营销年会上他就股权激励讲了自己的想法。

　　赤峰海达电器常务副总经理：袁中文

　　股份制理论上已经非常成熟，国家有标准的公司法，各种规范也都非常细，但是规范的东西能不能运用好，标准的东西是否适用于你的公司，这是最关键的。

　　赤峰海达电器是从2000年开始进行股改的，其实进行股改有一个原因，就是企业遇到困难了，当时赤峰海达电器遇到了经营上的困难，不要说涨工资，企业做到不亏损就不错了。股改怎么改，从利润里分成最现实，然后等把蛋糕做大再开始分新做的蛋糕。所以当时制定的股改政策就是从每年的利润里拿出一定的比例进行分成。当时做出的决定是拿出利润里的30%，而且这个数这些年一直都没变，这30%会再分成几块，高管一开始占到12%，现在占到10%左右，中层占15%-17%，基层员工占3%-5%，这些数值说起来很简单，但是真正去做的时候还是有不少需要注意的问题。

　　我认为在股份制改革中有以下四点非常值得把握，第一，老板的家族一定要说通，因为股改其实是在往外掏钱，利润好的时候挣好几千万，不好的时候也好几百万，突然拿出来30%，团队家庭内部一定得沟通好。赤峰海达电器当时开始进行股改的时候，老板就把自己爱人和哥哥都请过去进行了开会，因为作为家族企业，家庭内部意见是最关键的核心。

　　第二点是中高管的沟通，特别是高管更要反复沟通，大家要形成共识，到底有多大的利益，每个人多大的比例，内部一定要真正“揉成一个面团”才是团队。有些公司就是在分股权这点上没沟通好，股权改革后变成好几帮，只有中高层达成了沟通，而且对互相的地位、历史贡献、将来能力有了认识才行，沟通不好容易造成矛盾，团队没形成，利益是不好分的。

　　第三点，因为股权改革是个长期的过程，不愿意参与的也不要强拉，团队是需要有认同感的，团队的人也是有共同点的，团队说白了就是有一群“臭味相投”的人，一定要选好人，选对人，选和你的团队匹配的人。关键角色的人一定要选对，这些关键人物不能犯了错误，否则企业后期发展中会有问题。

　　第四点，老板切切实实需要分钱，股份制其实是分享的文化，我认为股份制改革不要一刀切，可以走分权的股份合伙制，也可以走不分权的股份合伙制，总之要适合企业，目的就是把公司做大做强。