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商用机销售分销模式更有效

2015-03-06 11:39 来源:现代家电网 作者:周克非 [收藏]

  北京博信达商贸有限责任公司自1999年起在北京开展A.O.史密斯全品类的销售、服务工作至今,走过了15年的发展,在A.O.史密斯总部的带领下,通过全体员工的努力,公司业绩不断攀升,至2013年实现销售3.2亿元,2014年,在北上广深这样的市场在整体下滑的情况下,公司依然保持10%以上的增长。其中,商用产品的增长速度更是创下历史新高。

  商用机应用在医院、餐饮、酒店、美容美发、工厂、学校,销售渠道比家用产品更发散。博信达的发展是缘于家用产品销售,企业的管理体系也是更适合家用的市场发展。在最初做商用机时,我们也是设立了工程部,采取直营的方式,但由于客户需求散乱,获取资源、内外部资源整合上困难,所以工程部的销售效率是很低的,销售规模也很难提升,与家用热水器零售相比差距非常大。商用机做了十年之久,还是徘徊在两三百万元的规模,养团队都难,没有规模品牌提升也很难。因此,也曾有过放弃的想法。

  但有一个机会,2011年,A.O.史密斯在北美收购烈骑公司,这是一家锅炉生产公司,也是北美一家做商用热水锅炉的公司。有一次,A.O.smith全球公司副总裁、中国公司总裁丁威给我介绍了这家公司的运作模式,烈骑年销售达到5亿元,但是公司的员工才三四十人,企业主要的精力并不在销售,而是在做产品的服务和售后支持、培训,其销售则由分销商来完成。丁总对这家公司运作模式的分享,给了我很大的启发,我开始思考在商用机销售中我们存在的问题,并对公司的商用机销售模式进行变革。

  首先退出商用机的直营市场,将市场空间让给分销商客户,吸引具有客户资源的分销商来加入。

  其次,初期致力于开发分销商客户,例如专业分销商、集成商、有商业资源的客户。因为有重点目标了,所以客户领域扩展也比较顺利,比如海底捞、梅州东坡酒店都是我们的客户。2013年的年度签约客户已经达到70家。2014年博信达开始对客户进行优化,将签约客户减到35家,2015年更要优化客户,保证把商用市场做强做大。

  第三,加强培训的能力。专业培训也是工程项目成功的重要保证,这和做零售是相通的。对不同的对象,有不同的培训重点。同时博信达还在不断的开发培训课件,逐步在培养专职的培训师。

  第四,形成专业化服务。商用工程的服务队伍与零售不一样,从维修、施工、保养各个方面要求的专业度更高,个性化需求更多。博信达为此专门建立了一个工程产品的服务团队。

  采用这种分销模式后,工程销售获得了很明显的提升。

  首先工程销售规模得到迅速成长。从2012年不足300万元的产品提货额,到2013年的1700万元以上,2014年突破2000万元的提货额,预计到2015年,博信达的工程销售能突破3000万元。

  其次,新的利润点不断出现。由于工程销售规模的提升,可以挖掘的利润点不断出现,如商用产品的配套系统,包括阀门、水泵、控制系统等,随着规模的提升这些利益点还可以继续发掘。

  第三,员工有了发展成长的空间,更易留住人才。由于博信达公司将自己的工程部门定位为服务支持和培训支持,因此有了明确的工作方向,员工的定位更准确,未来也具有更多样性的成长空间。

网站编辑:朱禹韬
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