代理商必杀技 之掌控渠道

　　广州市新电星销售有限公司成立于1989年，是华帝广东省的区域代理商，总部设在广州，并在深圳、东莞、惠州、佛山等地设立营销管理中心，业务遍及珠三角。新电星现拥有一支500人的员工队伍。20多年来，公司凭借在营销策划、品牌推广、产品销售、售后服务和物流配送等方面的优势，在终端形象的维系、专卖店的建设、物流配送、上门安装等工作上做得比厂家更专业，而成本上却更低。结合遍布珠三角地区的专卖店和国美、苏宁、百安居等KA销售渠道，2014年新电星零售额在4亿元以上。

　　成就：与时俱进 组建电商公司及服务体系

　　随着科技与经济的高速发展，互联网营销将会是不可逆转的营销趋势，新电星为了不被抛弃在市场边缘，于2011年开始组建了自己的互联网营销公司——广州聚惠星电子商务有限分司，并不断完善电子商务结构，直接面对消费者，让自己的商业模式与市场同步。目前，聚惠星公司以新电星公司多年的商务经验基础，利用电子这种工具做电子商务，专注于线上业务，拥有400名员工，2014年实现零售额近10亿元。公司董事长陈树文告诉记者，目前新电星和聚惠星两个公司分别专注于线下和线上业务，考核和运营体系完全独立。

　　经销商作为企业载体，为品牌在区域的发展立下了赫赫战功，一个品牌能在一个区域取得骄人的成绩，需要经销商有扎实开拓市场的能力，有打造强势营销团队的张力，同时更需要有对市场快速反应的应变力。新电星凭借20多年的区域市场商务操作经验，在区域的开拓与维护上，推广、促销、产品培训均走到了厂家的前边，甚至有时华帝厂家的全国促销方案和产品、导购培训资料都是以新电星公司的为基础制定的。随着互联网的发展，聚惠星公司继续发挥这一优良传统，其电商操作团队为厂家提供的是一揽子解决方案，而不是厂家给出方案去执行，聚惠星直接提供的就是电商渠道解决方案。由于将厂家的区域营销功能完全纳入到自己的工作中，这样既解决了上游厂家开拓与维护市场的难题，又为自己的企业奠定了发展根基。

　　必杀技：发挥区域营销职能，掌控渠道话语权。

　　互联网营销让企业的产品与信息直接站到了消费者的眼前，抛弃了原有的渠道模式，让经销商的销售与利润受到了更多的侵蚀。作为传统经销商，应该做的就是把上游企业想做而有心无力的事情做到极致，使自己牢牢掌控渠道的话语权。如现在的家电连锁卖场及电商都正逐渐向三四级市场转移，作为上游要将物流、陈列同步到这些市场需要花费巨大的人力与资金。

　　充分发挥区域代理商的市场快速反应优势。

　　经销商为区域品牌代理人，与卖场直线对接，有人力与物流的优势，可以取代厂家在区域的卖场连锁的所有功能，负责所有产品的即时物流，在产品运输上让厂家后顾无忧;同时也能负责厂家在卖场的产品陈列与导购，相比较厂家对于远距离的卖场在管理上鞭长莫及的现状，经销商可以利用人员与时间的优势，对卖场的专柜做到时刻管理，让品牌形象得到良好维护，让销量得到持续增长。因此只要代理商公司在所代理区域承担起厂家所做不到的服务性工作，就具备核心竞争力。

　　陈董认为，未来新电星和聚惠星最终会变成一家公司，因为将来无论在哪里做线下的生意，都回避不了电商的冲击。电商使价格非常透明，也使得传统经销商的劣势和问题都放大了。随着互联网技术的发展，新电星公司于2014年做了很大的调整和变革。在管理上，首先是在组织架构上有所调整，以前新电星公司按照传统的业务分法，从上到下有不同的层级，然后逐级的把权利下放至各个部门。现在新电星以公司的功能版块划分，把功能相同的模块组成一个部门，并直接把相应的管理职责和权力分给到各个部门，适应管理工作比较精细的特点，可充分发挥职能机构的专业管理作用。且没有特别明显的上下级关系，通过各个部门的协同，可以快速的去反应市场。

　　越扁平，受到的冲击就越小。

　　2014年，由于受到电商的冲击，新电星公司的销售增长为10%，毕竟聚惠星公司作为其自己的电商公司也分流了一部分销售份额。电商的冲击最大的就是价格体系，作为代理商，如果仍然是多级分销体系的话，受到的冲击自然就会更大。但由于新电星很早就实现了扁平化，包括三四级市场的大部分专卖店都是其自己直营，新电星目前有100多家专卖店，专卖店可占到2014年销售份额的40%。由于没有中间渠道来分割利润，所以还是守住了市场。

　　当然，由于家电连锁的经营成本较高，在有各种自建渠道的情况下，经销商通常都会有意识的去控制KA的销售占比，2014年，KA渠道国美、苏宁销售占新电星整体销售额的25%。整体上，2014年利润率贡献率最高的渠道还是专卖店。除了专卖店，新电星还利用自己多年的区域经营优势，与地方家电连锁，如广百等一些超市有着较好的合作。烟灶产品如团购网站、工程团购、燃气公司等渠道也都会有不错的销售，尤其同为厨房的装修类产品，异业联合也会有效促进销售，所以，在这些渠道的开拓上，新电星都设有专业的职能部分，以提升公司的销售。

　　敢于迎接挑战，善于创新营销方式。

　　通常，经销商建立自己的电子商务体系，会与上游厂家出现各种冲突，如价格冲突等，那么如何解决这个问题呢?经销商在电子商务的设计中可以只针对自己的区域市场，这样就可以做到线上线下不脱轨，在各种渠道中从容应对不同的消费群体。新电星明显的优势就是敢于迎接新的挑战，例如近几年随着电商的发展，新电星团队的转变很快，应互联网的需求而变化。

　　电商发展带来充分竞争的同时，也带来了互联网工具的利用，如以前做小区推广时多是发宣传单页，现在更多的是利用微信、微博，从而可以很准确的圈定准消费者，使得营销更为精准化。而准客户的营销效果更明显，如新电星通过专卖店在小区做推广时，让小区的人员加入微信圈，先成为粉丝，再成为顾客，这符合新营销的思维。由于线上是针对全国销售的，微信对全国的影响效果有限，但针对一个小区微信的影响，通常可以做得较好，微信本地化的推广优势很明显。

　　由于家电产品大多是耐用消费品，回头率低的客观现状使客户维护成本很高，通常七八年才会再次光顾，所以，老客户的营销效果并不好，虽然也有个别带动亲朋好友销售的情况，但整体来讲，达成销售的还是很少的。如国美、苏宁都想通过会员制带动销售，但成效并不是很好。老会员买东西很少，基本上还是新客户为主，所以大多都是通过获得一定的会员资格，以优惠的价格购买而已，真正的老会员很少。不是严格意义的会员营销，是打着会员旗号的一种营销。

　　重视培训和学习，提高团队应变能力。

　　无论是新电星，还是聚惠星，在管理上非常重视信息化，其中新电星从2003年就开始用ISO9000进行管理，从2004年就开始引进使用ERP，绩效考核出也推行了很多年。公司团队很年轻，以80、90后为主。员工学习能力较强，企业、团队，对市场的应变能力较强，市场需要怎么变就怎么变。此外，公司一直比较重视培训，每年都招大学生进行培训，新电星也一直都是输出人才的企业，被誉为广州地区经销商的黄埔军校。

　　陈董一直认为，自己培养出来的人才成本较低，挖来的人通常成本较高。且培养出来的人才在企业文化理念上更为一致，用起来更得心应手。虽然公司每年都会招几十个大学生，能留下来的只是一部分，这部分人从普通的员工，到公司的中高层，通常也会成长为优秀的人才。但总感觉人才成长的速度与公司发展的速度不匹配，尤其是电商公司聚惠星这边，人才总不够用，且缺乏精英人才，因为很多事情没有合适的人去做，所以被迫放弃市场机会。

　　关注点：在发展中找到专业化职能定位。

　　从近两年来看，2015年的宏观经济环境并不是很明朗，因此，公司非常关心宏观经济环境的走势。一方面是商业领域互联网化的速度以及新技术的应用，是否会比想像的更快。比如现在谈移动电商，大家都很熟悉，但在2013年年底2014年初时，很多人都觉得这是个很新鲜的词，也不知道会给市场，会给自己带来什么。二是在互联网大环境下，未来还会出现什么新技术?会出现哪些新的模式?给家电行业的供应链带来什么冲击?因此，最担心的就是在这种多变的大环境下，对未来预判错了，会给企业的发展带来方向性的错误。

　　作为销售代理商，在不同时代所扮演的角色功能也有所区别，只要这些功能是有价值的，就能生存下来。目前，公司的核心竞争力就是多年家电业的营销经验，这是公司绝对的优势，也是最有价值的东西。其次是对消费者研究的能力和对互联网技术的掌握，是公司的综合价值和竞争力。不管互联网的营销多么犀利，传统经销商还是商业模式不可缺少的一环，作为品牌到消费者的载体，虽然会是最受营销变革受冲击的群体，但只要经销商有超前的战略眼光，紧盯市场的变化，在互联网营销的浪潮中一样可以为自己打造乘风破浪的利舰。

　　在新的经济形势下，专业化分工是必然趋势，随着互联网技术的进步，社会化分工也会越来越专业，越来越精细，任何厂商都不可能是一个企业扮演所有的角色，但只要有专业性，就一定有竞争力。代理商在新的环境下，要不被取代，就要充分发挥代理商的竞争力。那么代理商的竞争主要表现在哪里呢?陈董告诉我，就是公司操作团队对消费者的把握和公司运营上的专业性，只要对操作的品牌和品类有更强的服务优势，就有不可替代的生存价值。