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服务体系碎片化 延伸服务管理末端

2015-04-03 13:14 来源:现代家电网 作者:朱禹韬 [收藏]

  编者按:北京A公司是某知名品牌在北京的总代理商,该品牌的服务口碑在业内也是数一数二的,而A公司的服务在品牌内部则是数一数二的。这几年A公司的业务一直稳步增长,在别人看来在这个市场并不火热的时期公司发展正该以维稳为主,但是今年A公司总经理却告诉记者:“我们今年是一个变革年。”其中最重要的一个变革就是对服务体系的变革,引入物流的外包。

 

  物流外包,好像是很简单的,实际上对于我们公司是一个重大的变化。之前,我的服务都是以队或者分部为单位来进行的,这对消费者来说,服务半径比较长、效率低、服务不够及时,顾客也不满意。而且在北京这样的政策性限制比较多的地方,交通问题比较大,工人带机上门,形象不好,劳动强度大,还容易被交通管理部门罚款。但是以我公司的运力只能达到每天给全北京的几个服务网点配送产品。但是随着互联网的发展,更强调服务的方便、快捷、体验感好。要改善服务就要提高物流运力,如何提高运力、改善服务?成为我今年改革的重点。

  过去因为运力的问题,我们的服务是人机分离,但是这种产品人机分离的体验感并不好,变成二次上门,服务满意度会倒退。但是如何提高运力,依靠我们公司自身的能力肯定不行,必须依靠专业的物流配送公司,这样就要把我公司不擅长的仓储物流外包。但是过去的服务系统没有办法外接外面的物流系统,我的服务系统就成为了我公司发展的屏障,想要提升服务就需要打破现有的服务系统。

  现在公司对服务系统做的改变就是把安装服务队拆分,把它变小,把过去一个服务队成为一个网点变成两三个人一组为一个网点,不过是把过去几个服务网点变成了几十个上百个,而且随着这个体系的成熟,这个服务网点无限的可以拆散。但要保证一次性上门,所以还是要带机上门,外包物流,让专业的物流配送公司每天向这几十上百的网点去配送产品,实际上就把我过去的服务系统碎片化了。

  说起来很简单,但是对于我们公司来说是很大的转变。服务管理其实就是信息流、商品流、资金流这三个方面的流转,这个变革完全打破了过去固有的服务体系,影响了我们公司的信息流、商品流、现金流的流转方式。改革前我们的服务系统没有外部嫁接的能力,改革后可具备外部嫁接的能力。改革后,信息流可以依托网上信息传递来解决,商品可以让外包物流来解决,资金可以让互联网的金融手段来解决。

  从管理方面来说,服务系统碎片化后更有利于加强公司对服务的管理。

  现在我们厨卫家电的服务管理其实是很原始的,提供服务的有私人安装队、也有代理商公司自己培养的服务队,但是都有一个特点就是都需要很长的管理流程,对公司管理来讲是很不方便的。

  过去,公司管理服务都是通过政策来导向,而平时服务工人的管理都是通过服务队长来管理,但是这种管理模式很容易形成管理屏障。因为这个服务队的服务能力就要依托于服务队长的管理能力,而这些服务队长的管理能力、管理规范要依托于服务队长的素质。

  过去我们派工也是先要派到服务网点上,再由服务队长派工到服务工人。实际上,服务队长对工人的管控力是大于公司对工人的管控力的。

  而进行服务碎片化的改革以后,配送仓储外包,我们有运力去配送几十上百的服务网点,这样就可以把我们的二级派工变成一级派工。管理屏障被撤除,我们直接派工到工人手上,派工过程会缩短,公司就能更加客观直接的了解到每个工人的服务能力和水平,可以为每个工人建立起客观的客户评价体系,我们公司对服务的管控力会增强。过去我们的服务体系最末端是服务队,而服务队长就成为我们控制服务工人最底端的管理触点。而我们碎片化以后,就把这个管理触点再次延伸了,最末端可以达到服务工人。

  由于这种对服务工人的控制加强,我们公司还可以针对服务工人的服务情况,建立我们的培训体系,服务工人缺乏什么的服务能力就做哪方面的培训。可以有针对性的迅速提升服务工人的服务能力。

  从公司风险控制来看,服务系统碎片化以后分散了公司风险。

  过去服务队都是各个分部在管理,我没有办法把货交给外部的物流公司来转运,只能将商品交给各个分部服务网点。而货物在服务网点的风险比较大的时候,公司在管理这些服务网点的时候就会做很多的妥协。

  实现服务碎片化后工人就只是一对一的接触商品,工人可以以押金或者借款的方式来接收商品。这样我的商品的风险就会分散到每个人,比分散到各个服务网点来说,要小很多了。所以当我们实现点对点管理的时候,每个网点就两三个人,风险再大也比现在服务网点风险小很多,再加上工人的一定的押金以及工资、奖金延后发放,可以说已经把货物在这些网点的风险降到非常低。

  同时,我觉得这样服务组织碎片化以后,不光缩小了服务半径,让服务网络更加细密,服务工人的服务速度也会更快。

  甚至以后我们可能会做自己公司的app软件,可以实现网上派工、机器流转、网上结算。而我们公司只需要强化工人的培训和服务评价,通过培训和评价来提升服务工人的服务能力和约束其服务规范,把这两个体系建立起来就可以保证公司服务系统的管理。我。

  这种模式也给外部的服务工人进入我公司的服务系统提供了很大的方便。实行这种模式对于我们服务系统里是我们公司的全职工人还是外包的工人,已经不是那么重要了。我们公司的服务系统可以很轻松的吸纳其他的服务工人,也就是说没有和我们公司签约的服务工人,也可以进入到这个平台上,为我们的客户做服务。

网站编辑:朱禹韬
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