家电业的O2O为何一直落不了地？

　　导语：随着电子商务的不断发展，借助移动互联网这一利器，渠道大战的战火从消费者的电脑里，进一步点燃进了线下的门店中，让大战背后的家电厂商叫苦不迭。正在这时，融合线上线下的O2O模式似乎突然成了大家破解线上线下冲击的共同选择，各大渠道企业、家电厂商纷纷推出了自己的O2O战略。可两年过去，并没有一家的O2O战略真正走出了自己的路。那么到底是什么原因造成家电企业O2O落不了地呢，本文旨在解读O2O无法落地的深层原因。

　　一、O2O到底是什么？

　　1.根植于服务业的O2O模式

　　O2O模式最早是因为团购行业的发展而被大家所熟知的。早期电子商务的发展重心一直集中在实物商品上，随着eBay、Amazon、阿里巴巴、京东等国内外一大批优秀电商企业逐步成熟，B2B，B2C，C2C等相关概念和模式也逐步被总结出来。这些模式的提出，又反过来推动了整个电子商务的发展。但是一直以来，大家并没有找到合适的模式切入服务类商品的电子商务市场，基于线下店面的服务企业对互联网的应用只局限在网络宣传的范畴。经过各种新兴模式的竞逐，团购模式的逐步成熟，直至2010年，大家终于找到了一个适合服务类商品的电子商务模式。随着对这种模式的深入研究，总结出了与之对应的O2O模式。到了2015年，基于O2O模式的各类服务市场的新兴企业成为了市场追逐的热点。

　　2.先线上成交，后线下交付是O2O模式的典型特征

　　服务行业由于其商品的特殊性，无法照搬实物电商的快递手段进行交付，仍需要消费者到餐厅、KTV等服务提供商所在地享受服务。实物电商由于没有店面，只能在线上进行成交，而消费者到门店享受服务的同时就可以进行付费成交，所以在线成交似乎失去了价值。但是经过实践摸索，服务业O2O逐步找准了其间的关键点，顺利突破了这一限制，他们利用线上近乎无限的需求与线下相对有限的服务资源做文章，并衍生出了团购、预定、服务差异化等一系列有效打法。这些打法在实施过程中都呈现出了“先线上成交，后线下交付”的典型特征，即消费者首先在线完成订单成交和支付的环节，然后到店享受服务实现交付。

　　3.业务流高效协同是O2O模式的核心关键

　　先成交后交付的模式对传统的服务模式提出了新的要求，因为在传统模式中，服务的成交和交付基本上都是同时完成，消费者和服务商对于服务的供给情况都有非常直观的感受，比如去餐厅吃饭是否还有空桌，如果没有位置，现场需要大概等多久，双方可以当场决定是否需要成交。而新模式下，成交和交付环节分离后，两者的协同就成为最关键的点。很多订单往往提前半个月完成了成交，却都挤到同一天到店消费，给商家带来了巨大的压力，在团购网站早期发展中都遇到过大量的类似情况，造成了消费者、商家的大量投诉。现在服务市场O2O中，成交和交付平台的协同成为运营的关键，成交平台的效果越好，就要求交付平台的效率越高，不然会造成无法挽回的用户美誉度损失。

　　二、家电企业O2O建设误区在哪里？

　　1.线上线下引流体系不合理

　　O2O概念的出现，让饱受电商冲击之苦的传统家电企业找到了救命稻草，近乎完美的线上线下配合体系成为大家学习的典范。那么具体着力点放在哪儿了呢?传统以线下为主的企业几乎把关注点都放在了引流上，既然电商抢走了店面的人流，那么用O2O的手段再引回来。于是借助移动电商，微信等手段开始尝试进行引流操作。可一段时间之后发现，非但消费者不领情，就连线下的经销商促销员和线上的电商团队都不愿意这样操作。其实根本原因在于引流只是O2O的一种操作手段，如果不能理清整个产品和渠道体系，O2O引流只能是把消费者从一个购物渠道引到另一个购物渠道，降低了消费者购物便利，激化了渠道之间利益冲突。

　　2.线上线下运营体系不兼容

　　一般家电企业的电商部门都是作为一个独立的部门运营，甚至有些是作为独立公司运营。原因大多是由于电商运营直接面对全国市场，而传统销售体系都是按照区域划分，两者从运营方式和组织架构上并不兼容，所以干脆独立运营。随着对O2O理解的深化，家电企业也越来越认识到O2O背后需要完整的产品和渠道体系，于是逐步调整步伐，改变运营体系架构。把线上和线下的管控权都放在一起，统筹规划，统筹管控。理论上这是最佳选择，但实际运行中，大家却发现，同时理解线上线下市场的人才太稀少，再加上传统线下粗放的运营方式和线上精细化的运营方式无法对接，协同效应完全无法发挥。于是，虽然组织管控放到了一起，但运营却和原来没有差异，问题并没有解决。

　　3.O2O独立发展不实际

　　线下资源既是O2O建设的优势，也是劣势，处理不好反而成为包袱。有些家电企业为了减轻O2O建设中线下资源可能会产生的负面影响，将O2O作为一个独立的组织拆分出来，独立运营。将线上业务和部分可以整合的线下业务放在一个体系下，采用新的模式和思维对其进行重新规划和改造。因为体量小，改造受到的阻力和实际执行难度应该都会小很多，当模式成熟后，逐步加大资源投入，将传统业务逐步转移到新的O2O体系下，以实现O2O转型。此种方式在一定程度上解决了O2O建设中存在的历史包袱问题，但新问题也随之而来。依靠不完整的资源体系建设的新O2O模式往往难以独立健康发展，需要大量的资源扶持，而资源提供方往往为传统业务部门，这意味着传统部门需要为一个新部门输血，而其又会反过来抢夺传统业务。随着扶持力度的加大，其间的博弈也越发明显，缺少输血的O2O业务往往由于无法实现真正的发展，最后不得不走向失败。

　　三、适合家电企业的O2O模式是什么？

　　那么适合家电企业的O2O模式到底是什么样子的?其实，最关键的就是要取其精华，放弃表面上的O2O概念，借用O2O模式核心(高效协同的业务流体系)来打造新型业务模式。

　　在传统的经销代理体系下，信息流、资金流、物流被层层割裂，根本没有一个完整可控的能够直达消费者的业务体系。加上地域的差异，造成厂家和消费者之间无法直接沟通，导致大量的信息和资源不对称，而正是这种不对称构成了整个渠道体系的利益来源。互联网首先从外部打破了信息不对称，进而破坏了传统利益链条，但厂家却并没有做好应对这种新环境的准备，不知从何入手。

　　其实，只要从内部主动打破传统的资源不对称，按照新环境去配给资源，重构新的业务体系，就可以解决以上问题。简单来讲，就是建立专业高效的成交和交付平台，直通消费者。用信息流转价值匹配成交端资源，用商品流转价值匹配交付端资源，用专业型合作伙伴实现业务流体系的高效运转，最终打造适合自己和未来商业环境的新型业务体系。