从执行者到参与者

重新定义自己的角色

　　而对于将更多精力放在电商上的品牌来讲，可能收获了一组漂亮的网销报表。但后续问题已经显现出来，如线下品牌知名度的下降。之所以这样讲是因为任何一个产品，无论价位如何都会有自己的消费群体。作为一个定位高端的品牌，应该杜绝比价销售。如果目标客户群集中在一线城市，二三线城市可以作为非重点操作。因为服务好一线城市的目标客户群已经是一项庞大的工程。与过去的“坐商”和“行商”相比，现代化的信息工具赋予了现代商家更多的可能。而这些可能，更是促成了销售的成交几率。过去传统的销售方式是电话和上门销售，其实方式只是一种媒介，任何能够产生销售的方式都值得尝试，而没有必要将线上线下进行严格区隔。

　　将销售方式做区分的做法之于线下实体经销商而言可能产生两方面明显的影响，一是线下经销商对价格战的做法极度不满，导致放弃品牌代理权。另外有些规模较大的代理商凭借自身规模能够获取很多工程机，形成价格优势而导致窜货的发生。最终的“受益者”，即结果的承担着其实还是厂家，因为管理好坏与否，其实都是由厂家来买单。

　　而对于代运营商来讲，重点不是承诺品牌商销售多少产品，而是应该厂商发挥联合效应，通过现代化的网络工具，包括双线联动，快速占领目标市场。这样，代运营商应该重新定义自己在供应链中的角色和定位。

　　这里，我要给很多生产型企业一点建议，在选择一家代运营公司合作的时候，不要单纯的以销售额作为衡量的依据，尤其对于有自有品牌的企业显得尤为重要。对于品牌企业来讲，要销售，很简单，打折，促销，降价有很多的方式可以玩。但有些玩法玩的多了，过了。只会透支品牌的号召力，百害无一利。举个例子，一个强有力的实体品牌在网络上做销售，偶尔打折，大家会疯抢，如果持续打折呢?或者把打折变成常态化呢?消费者还会为此而买单么?相信不会。疯抢的消费者一定是体验或者听说过这个品牌，切身或间接感受到品牌魅力，消费者是为品牌价值而买单，不完全是产品本身。

　　目前很多厂家在布局线上和线下的时候，往往会将代运营商和传统代理商变成一种互相对立的态势，其实对于双方商家来讲，都有自己难言的境地。传统代理商面临铺货的资金压力，而代运营商面临缺失市场主控权的问题，同时也面临着与厂家对接过程中的尴尬。

　　一般来讲，目前单纯负责生产的工厂越来越少，绝大多数品牌企业都是生产和渠道一起抓。而各品牌企业对待电子商务的态度也不尽相同，各种方式各有利弊，其中与代运营商合作应该算是一条捷径，但对于厂家来讲可以在方式上进行变通，而代运营商也可以从自身角度出发，将角色进行转换，由执行者过渡到参与者。厂家与代运营商除了应该形成一种合作关系，还有一种形式是代运营商充当厂家营销公司和市场部门的角色，参与全网运营，包括线上线下的资源整合。例如，某区域线下代理商为了缓解库存，代运营商可以将其中几款机型在线上充分曝光，并引导该地区以及周边区域的消费者到线下进行体验购买，或者线上下单线下提货，这是厂家在通盘布局所需要考虑的。

　　实现服务成本的价值最大化

　　目前，无论是厂家还是代运营商，都在产品和渠道上寻求新的突破。莲茂现在做的软件开发也和代运营商的转型相关，如致力相关移动互联网渠道建设及辅助软件的开发。

　　虽然目前我们经营的产品客单价较高，但淘宝包括天猫对产品销售的引流作用已经不明显，而且投入费用相对较高，而如何做到服务成本价值最大化就是莲茂下一步考虑的重点，并且在实践中不断改进和创新。以松下产品为例，如果顾客购买剃须刀体验不错，将以该产品为中心，为用户推荐其他配套或者衍生产品。同时通过后台数据分析，为该类顾客群画像，制定并推送专属家电套餐，以对象为分类标准，分为针对顾客个人套餐和不同人群的套餐，如其身边的父母、妻子儿女包括朋友可能需要的产品套餐，一并进行打包。以个体消费者为中心，进行消费价值和需求的深挖，扩大消费半径，从而实现服务成本的价值最大化。目前，家电商家对客户的推送和跟进尚有很大的空间，如果能做的精准和到位，更容易形成对品牌的忠诚度。

　　另外一条实现价值最大化的途径是伴随目标消费群共同成长。现在，莲茂运营的产品目标消费者是25～30岁之间，随着这部分消费群的成长，其需求也在不断变化，35岁左右时消费能力将会再次提升，对产品的外观、性能、品质的要求自然会相应发生改变。让产品层次更丰富，始终跟随目标客户走，跟随客户的年龄阶段走，跟随客户的需求走。

　　这种情况下我们可能就会考虑重新为自己运营的产品线和品牌定位，并且希望自己的产品能够紧紧跟随原始用户和忠诚用户群的脚步，这种跟随式销售的年龄段希望能够持续到60岁，甚至更长。将自己的事业与客户需求捆绑的更紧，将产品销售转化为情怀营销，让这条主线更长、更有人情味。