做好“最后一米”才能赢！

　　石家庄美尚商贸有限公司成立于2010年，经销海尔旗下全品类家电产品，在石家庄市内建有600平米的美尚海尔专卖店，也是海尔在石家庄市最大的旗舰店，在依托专卖店销售的同时拓展渠道客户。2014年，受市场大环境的影响，大部分传统家电经销商的公司经营业绩都不甚理想，但该公司依然实现同比30%以上的增长，整体经营规模也突破亿元。今年3月份，美尚海尔专卖店单月零售额就达1000多万元。其高速增长的原因，要归功于几年来美尚海尔的经营管理一直是围绕经营顾客而展开，并不断调整优化，实现自身从传统家电经销企业向平台型企业的升级。

　　黏住客户是经销商经营核心

　　美尚海尔营销部长郑中贵介绍说，他们始终认为再好的产品也需要客户的认可，只要有了客户什么产品都可以销售。顾客进店购买产品，只是销售的开始，通过一个客户的一次购买建立起与客户的联系之后，公司要求员工必须和客户成为朋友，通过建立QQ群、微信群等各种客户认可的方式，建立起与客户的直接互动，再形成二次营销、三次营销，逐步实现全品类产品及服务的销售。

　　美尚海尔希望员工与客户的黏性越高越好，而不是简单的靠人情销售。因此，除日常的促销活动之外，他们针对不同的用户经常会组织各种类型的联谊活动，来增进与客户的情感，以更好地通过客户的口碑影响更多的人成为他们的客户。

　　例如，对于达到一定消费金额的客户即升级为其VIP客户，针对这些VIP客户每周都会组织一次周末有约活动，春天的游园、夏天的漂流、秋天的采摘、冬天的滑雪等等。但不是每个会员都能够参加周末有约活动，每次活动只有50个左右的名额。为了拉动VIP客户群发展，他们针对不同的小区会推出一些相应的政策。例如，一个小区内已经有6户VIP客户，有的客户参加过他们的周末有约活动，有的客户可能还没机会参加，如果这个小区能够发展到10户VIP客户，美尚海尔就能够保证这10位VIP客户在年度内参加一次周末有约活动。

　　郑总说，之所以制定这样的政策，是考虑到现在有一定规模的小区基本都有业主群，由于大家都是在一个QQ群或是微信群里，邻里之间关系的紧密度在提升，他们之间的说服力、可信度、口碑传播比经销商去做宣传推广的效果要好。如果一个小区已经有6户VIP客户了，再发展4户就能够达到参加活动的标准，这样，一旦小区里有人需要购买家电，这些客户就会主动帮他们去做宣传推广，因为这对他自身也是有好处的。

　　所以，石家庄美尚海尔公司的管理体系也都是围绕着如何黏住用户这个核心点，来不断加以完善，形成了独特的顾客管理体系。例如，美尚海尔有一个考核机制，销售看两端，一端是数量吉尼斯和金额吉尼斯，一端是转介绍和回头客，通过两端考核，促进销售人员想方设法保持与客户的互动，让一个单体客户产生更大的价值。公司在管理上还有一个“不讲理”的管理条文，假如A销售人员把产品卖给B客户之后，B客户产生的后期销售应该首先联系首次卖给他产品的A销售人员。但如果B客户后期购买产品首先是把信息反馈到美尚海尔公司，而不是联系A销售人员，那么公司对A销售人员就会有处罚。因为B顾客没有第一时间找到A销售人员，就表示这个销售人员的个人品牌没有在消费者心目中建立起来，没有获得顾客的信任，说明A销售人员的工作不到位，所以要受到处罚。

　　狗熊掰棒子的故事，大家都很熟悉。某种程度上讲，传统的家电经销商是接触一个顾客成交之后就扔了，相当于这个顾客没有留住。而美尚海尔与客户群互动的做法相当于手中多拿了一个框，掰一个棒子放框里，虽然不能避免丢掉顾客的情况发生，但却会积累很多用户对他们的信任，这是他们最大的财富，也是销售增长的主要原因。

　　让每个员工都成为创业者

　　美尚海尔是平台化的企业，从经营的角度在公司的平台上每个员工都是独立核算的小微，是在这个平台上的自主创业者。从公司管理的角度，每个员工又都有自己的岗位，每个人都要给其它岗位、其它部门创造价值提供服务。郑总认为，与传统的经销商企业相比，这种管理模式，员工的自主能动性、积极性和自我的管理性更强。

　　目前美尚海尔有100多位员工，每个员工的基本收入包括岗位工资及销售提成。在公司的平台上，每个员工都是个体老板，每个人在公司都有自己的仓库，当然仓库是虚拟的仓库。例如，美尚海尔从工厂进了100台A型号的洗衣机，在物理上这100台洗衣机是在公司的仓库里，美尚海尔对这100台洗衣机会核算一个适当的成本价，员工按此成本价采购之后，这100台洗衣机就进入到虚拟仓库中，分属于不同的员工，公司只是代为保管。每个员工对自己虚拟仓库中的产品都拥有自主定价权，销售以后所产生的所有利润都归个人所有。这样，每个员工就成了公司的合伙人，实现了在这个平台上自主创业。

　　当然，销售的前提是员工都必须先从公司进货，这样员工才有工作动力。目前，美尚海尔内部有的员工在公司甚至有几十万元的进货额。当然，每个员工在经营上也会有所侧重，负责冰箱产品线的业务人员，可能进冰箱会多一些，负责彩电品类的人彩电的进货量就更多，其它品类会相对少一些，每个人都有自己的经营优势品类，员工依据自己的销售能力去把握。

　　美尚海尔每周一是培训日，以品类为单元进行培训，只要是当月没有卖过这个品类产品的员工都必须要参加培训。如果员工进货之后卖不出去就会产生库存，自己必须要想办法解决掉库存，才会有收益。所以员工要根据自己与客户群的互动信息来分析预判自己的销售量，有针对性的进货，这样销售会越来越精准，出现库存的概率就会逐步降低，自身的综合业务能力提升也很快。

　　郑总说，虽然每个人都是个体，人人都在销售产品，但因为在公司的客户管理系统中，每个人都有自己的客户群，通过黏住自己的老客户，经营好自己的客户群，如果客户相信你的个人品牌，就能够产生销售，所以员工之间不存在竞争关系。例如，有一个老员工，今年春节过后休了一个月的假，但休假期间还卖了30万元的货。

　　美尚海尔是全员都去做客户经营工作，包括公司的办公室人员、售后人员等在内，每个岗位的员工都要经营自己的客户，在此基础之上再销售产品。而且是从接待，到销售、开单、发票、送货、安装、售后保养等，全部是一票制。公司的销售体系、财务体系、物流配送体系、售后服务体系等为员工提供相应的支撑。这样，每个员工在这个平台上都能够获得相应的价值，如果是员工出去自主创业，可能投入10万元起步都很难，但在美尚海尔这个平台上，只要有1000元都可以实现创业，这样员工就会主动去干工作，他个人创造的价值大大提升，相应，公司的经营费用下降，利润率得到提升。

　　互联网的特性就是去中心化，打破层级关系，让每个人都成为互联网上的一个个独立的节点。郑总个人认为，传统家电经销商企业向平台化发展是方向，而平台化发展首先是老板的观念要转变。未来，在企业中没有真正意义上的老板，每个人都能够成为老板，而企业要做的就是把平台搭建好，并且通过管理使这个平台的运转更加的高效。