从满足消费需求的角度定义商业模式

　　从经销商的角度而言，面临的生存环境可能会越来越严峻，今年上半年，整体家电市场还是处于低位调整期，但渠道占比结构的变化则非常明显。尽管上半年一些区域的家电经销商搞了很多有特色，有创新的促销活动，取得了不错的市场业绩，但从全国来看，整体大趋势并没有扭转，传统渠道的销售还是处于下滑状况，有的甚至出现20%左右的降幅，而这种下滑趋势短时间内也很难根本性改变。反观京东、天猫这样的线上渠道则依然保持快速增长。因此，综合来看，整体市场增长保持个位数的变化已经成为常态。

　　比较保守的判断是，未来3年左右的时间，整体供应链体系会重新调整。3年后可能空调、冰箱等大家电产品的线上销售能够占到3成，线下销售占7成。而也有一些品牌认为3年后线上线下渠道的销售会各占一半。例如，可能西门子认为到2018年线上销售将占到50%，而格力则认为是三七开。但小家电产品受产品属性，配送属性等多种因素的影响，线上销售占比肯定会突破50%，这种趋势当前就已经很明显，最突出的体现就是线上线下的巨大价格差。

　　每个品牌对市场结构都会有不同的看法，具体各品牌线上销售能占多少，则取决于品牌商对于线上渠道的掌控力所达到的程度。如果品牌商对线上有很强的掌控力，就不担心把线上销售的比例做大，但如果品牌商对线上渠道的掌控力不够，就不敢把线上比例做得太大，毕竟相对来讲，还是代理商比较好掌控一些，厂家与代理商打交道可以做到游刃有余。

　　在整体渠道价值链中，从某种程度上讲，代理商的发展还会受控于品牌商。而现在很多品牌对渠道的管理还是传统的思维模式，所考虑的是如何来完成自己的销售指标。而在互联网时代，包括代理商在内，所有企业的经营出发点都必须要站在消费者的角度想问题，如果企业的出发点错了，结果肯定会有问题。

　　例如，今年很多品牌商还在大力度新开专卖店，开店是需要成本的，而线下的家电经销商这几年一直在为中国的商业地产泡沫买单，经销商需要支付高额的房租费，人工成本也会越来越高，而中国的消费者已经越来越成熟，家电产品也不是日用品，每天都需要购买，并不需要开太多的店。经销商开店，可能第一年有工厂的支持，能够赚钱，但三年以后是否还能赚钱，这是需要经销商思考的问题。

　　踏踏实实做好市场是基础

　　作为分销代理企业，踏踏实实做好自己的市场，布好网络，控制好费用，做好服务工作依然是企业发展的基础。近两年，使很多经销商的净利润都出现下降，其原因并不是业务量萎缩，而是市场环境的变化，经销商作为市场的主体，面对来自于消费需求和市场环境变化的压力，盈利模式单一，资金运作能力，库存周转速度等一系列管理问题都显露出来，在新的市场竞争环境下，代理商需要更加智慧地对自己的渠道进行管理，而不是简单的压任务分销模式，要找到与客户一种共赢的模式或者机制。

　　今年百诚销售团队的业务员每天都要做一件事儿，就是给自己管理的客户算账。算账听起来是很普通，业务员应该都会做，但百诚业务员算的是客户经营利润的账。年初，百诚给每个客户制定年度销售利润目标，业务人员会根据客户的情况，与客户沟通并制定相应的目标实现措施，并以周为单位对客户进行相应的考核，同时也进行相应的分享。

　　同一个业务员所管理的经销商客户，在相同的销售政策下，有的经销商经营的毛利就高，有的经营毛利就低，有的经销商做得好，有的就做得不好。客户经理要把做得好的经销商的经验总结出来给其他客户分享，对做得不好的经销商要指出他存在哪些问题，是哪些地方做得不好影响了经营利润。所以，现在，百诚的业务员很受客户欢迎，经销商见到他们会问自己的销售情况怎么样，在百诚排名第几位。这种服务所带来的结果就是客户的经营能力不断提升，经营利润得以改善，那么，百诚的经营利润也一定会增长。

　　适者生存是不变的定律，作为家电分销代理企业，市场的动荡调整，必然是由量变到质变，一切都要凭实力说话，把基础工作做好，做好自己应做的服务工作，提升管理能力是根本。

　从满足消费需求的角度定义商业模式

　　目前，互联网的发展已经改变了消费者的消费习惯，家电消费对象也在发生变化，越来越年轻化，这些都不可能逆转。作为代理商，肯定要积极求变，去拥抱这样的变化。百诚就是一个善于谋变的企业，在瞬息万变的互联网时代，百诚以变应变，积极创新，电商业务的快速发展就是最好的例证。2014年，百诚电商业务的经营规模已经超过6亿元，今年上半年，百诚电商业务的同比增长又达到近300%。而百诚上半年线上销售增幅高的最主要原因是大家电销售的高速增长，仅在6.18促销期间大家电的销售规模就突破1亿元。这说明，消费者已经越来越认同线上这个渠道，消费习惯已经改变，电商的核心优势已经不在于低金额、弱服务的产品，而是向着更为高端化、品牌化发展。未来家电电商的优势将取决于咨询服务专业性、营销创新能力、管理高效率等因素!

　　而对于大家电产品的销售，消费者体验尤为重要，经销商如果是站消费者的角度，消费者需要什么我就做什么，需要我怎么做就怎么做，把消费者放到第一位，能够这样去做，就有前景。在2014年的中国家电行业营销年会中，我就建议传统的家电经销商要转型做服务商，因为消费者需要服务，他们希望购买了电器之后马上就能够送到家中，安装调试好。而大家电的配送安装是有技术含量的，随着互联网的发展，服务会越来越有价值。现在，有的经销商在服务上已经做得非常不错，而有的经销商这方面做得还不够好。

　　未来，家电品牌的集中度会越来越高，经销商也必须从满足消费需求的角度定义销售，而配送、售后服务正是消费者所需要的，会有很强的生命力。因此，家电经销商要想在未来有长足的发展，关键就在于经销商是否愿意去付出，愿意去做服务，由以销售为主的经营模式，转型为以服务为主的经济体。而不做服务的经销商，发展早晚会出问题。

　　但，经销商自身要通过对互联网的技术应用来改变供应链，这样才能够更好地做好服务的对接。例如，百诚就在不断加强物流仓储平台的信息化推进工作，推动订单处理中心的电子化，真正完成从业务、仓储、物流、结算的全程电子化无缝对接工作，利用先进的管理工具，提高企业内部的运作效率，提高业务操作的准确率。另外，百诚还在推进百诚管家APP项目，未莱家装的O2O项目等。当然这些工作的推进需要一个过程，对于传统的经销商来讲，真正要融入电商时代，这些信息化的落地措施必不可少。

　　关注新商业机会提升资源整合能力

　　尽管从产业链上来讲，工厂处在上游的位置上，但是在未来的发展当中，厂商双方一定是伙伴关系。从经销商的发展机会来看，众筹会成为家电经销商未来的发展机会之一。众筹这种在互联网时代得以发展的新模式已经介入到传统家电经销领域，对于自身有实体门店，同时又是代理商的企业来讲，通过众筹的方式，能够拿到更好的资源，可以使自身的销售毛利得以提升，同时又让其他的经销商与自己一起分享众筹的结果，这会让代理商的生意做得更顺一些。而众筹与过去区域经销商的联合采购不同，以前区域经销商联合采购的出发点是为了求发展，为了赚到更多的钱，导致了联合采购模式无法成功。而现在经销商做众筹的出发点是求生存，在当前市场整体销量增长放缓、经营模式和市场环境发生变化的背景下，厂家必须要和经销商共同应对，毕竟经销商生存得越好，工厂才会越好。所以，很多厂家愿意也必须给经销商这样的生存机会。但做众筹需要代理商有一定的组织能力，有能量把区域内经销商的销量集中起来。

　　另外，“村淘”也是值得家电经销商关注的一个项目，与京东帮服务店相比，京东帮是单循环的链路，而阿里集团的“村淘”，是双链路，既让农民做消费者，又让农民做销售者，长远的意义更大。目前，海尔已经在推动经销商开农村淘宝店，而村淘也是建立在日日顺配送网络基础之上的。更何况阿里巴巴集团有强大的资金投入，可以任性地做很多人想做而做不好的事情，又聚集了大量优势的人才，也不是一般企业可比的，再加上高层亲自抓村淘项目，未来的发展前景非常值得经销商关注。

　　家电经销商身处市场最前端，最先感知市场冷暖的变化，随着市场经济格局的转变，电商在给传统经销商带来影响的同时，也带来了机遇，在这个不断推陈出新的竞争时代，经销商只要发挥自己的优势，找对方向，积极创新，成功一定会继续。