主动出击 抢占市场份额

　　去年年底，我们公司就预测，2015年的市场会进入一个低速发展期。目前从2015年上半年的经营情况来看，和我们预判的基本一致。由于我公司既有电商公司聚惠星，也有传统代理公司新电星，所以，销售额整体与去年持平，但因为市场需求匮乏，公司也采取了很多措施。

　　更加积极主动的做活动，同时利用好互联网工具。

　　2015年，在整体市场放缓的情况下，出现了各大经销商抢占市场份额的现象，因为对各经销商而言，要想完成市场任务，扩大市场份额，必须去抢别的品牌的份额。如果整体市场的增长是10%，那么经销商就要尽可能的从竞品中抢占这10%的市场份额。再加上市场竞争的白热化，代理商必须做一些主动营销的动作。如小区推广、团购会、与卖场联合的促销活动，其实所做的也是一些传统的营销动作，以前也经常在做，落地的动作跟以前也并没有太大差别，但2015年会更加的积极、主动，工作也做得更加的具体。

　　在家电行业步入增长趋缓的“新常态”之下，“618网络狂欢节”掀起了线上线下消费联动的高潮，无论是促销时间、企业参与度、产品阵容、促销手段都取得了长足进步。据中怡康监测数据显示，传统五一家电市场零售量相比618表现“萎靡”。五一期间，厨电品类线下零售量同比下降5.7%，而借势618大促，燃气灶线下门店零售量同比增幅为75%。由此看出，618不仅在6月淡季实现了线上线下市场的逆袭，或将成为家电行业比肩五一假日、仅次于国庆黄金周的第二大销售节点。

　　因此，线下所做的一切要向线上看齐。经销商也必须琢磨如何利用互联网营销工具去更好的拓展市场、服务用户，目前经销商利用的营销工具较多的就是微信、QQ、搜索引擎、即时信息、电子邮件、短信、微博等，了解这些基本工具及其特性，借助网络和原有渠道优势，构建企业核心竞争力，强化渠道地位非常重要。

　　增加一线销售人员，有效抢单。

　　面对经营成本的不断上升，市场需求的不足，每个厂家的压力都很大，因此，必须去抢竞争品牌的市场份额。如果代理商不主动出击，做出抢的动作，就意味着被别的代理商抢走增长的那份蛋糕。所以一些代理商通过减员、降低投入来降低运营成本，达到市场份额损失10%，但费用降低20%的效果。这种做法当然可以有效的保证利润，但极有可能会影响公司未来的可持续发展。因为做营销，公司发展的势头很重要，如果公司内外都觉得公司的大势已去，对公司的发展是极为不利的。

　　在开源节流上，我公司近几年一直通过流程的优化提升效率，降低成本。因此，人员管理上，前几年，整个团队的编制、人员岗位也定得很死。面对困境，2015年，很多公司采取了减员措施来降低人力成本，我认为这是一种暂时性的缓解措施。所以，我们通过扩编的动作，增加了30%的一线销售人员，包括做促销活动的市场人员和终端导购员，业务人员也有，但很少。也就是说通过增加最前端的做战人员，有效抢竞争品牌的市场份额，保住自身的份额。

　　那么如何应对高人力成本的压力呢?虽然今年我们增加了30%的人力投入，也许带来的结果只是保证或者增加了一点点市场份额，且在目前竞争激烈的市场情况下，投入产出比较低，但同时也有可能使公司获得可持续发展的机会和基础。虽然短期来看，投入产出并不成正比，但从长期看，当大环境变好时，公司因为厚积，更容易薄发。所以，现阶段，我们要做的重点工作就是打好基础。

　　做好线上线下规划，促使线上线下共同发展。

　　电商近两年的变化很大，从去年下半年开始，很多主流品牌都在协调并解决线上线下的冲突，促使线上线下的融合，如做线上线下产品的区隔，主销产品一致，线上线下同价等动作。在线上线下融合的道路上，很多品牌也在积极发展线下的实体专卖店，如美的、海尔、方太、老板等企业，这是未来的趋势，也是非常可喜的一面。

　　因为市场发展需要企业采取线上线下相融合的策略，如果线上线下完全分开，那只能是互相拆台，内部团队争议较大，也使得线下的传统专卖店反感线上的专卖店。因为没有线下专卖店的支持，最终也会使得线上的销售下降，从而不利于品牌的长期发展。只有线上线下共融发展，输出的信息一致，形成合力，才能促进品牌的可持续发展。因此，线上线下除了特价产品不一致外，其它都要尽可能的保持一致。

　　如果线上、线下不统一，也面临着两个公司争抢市场份额的现象。所以我们公司也尽量规划线上、线下的销售，做规划时，线上、线下两个公司会在一起开会，而不是各自为战。毕竟都是在我旗下的公司，业务独立运作，但管理和规划上还是要一致对外，去抢外部的市场份额。所以，统筹很重要，在我们公司，线下首先会研究线上的活动，然后做与线上差异化的活动。

　　但作为代理商公司，很难主导品牌的方向，只能跟着品牌的规划走。如果厂家对线上线下融合做得较好的话，因为我们公司线上线下业务都在做，所以在广东区域，可以有效的做到线上线下互动，甚至可以做一些O2O的事情。但是作为代理商，要依靠自身去打通线上线下是非常困难的，也几乎是没办法打通的。但要做到的是，当厂家打通时，可以有效的去配合。

　　管理好团队，打造自身的专业化优势。

　　电商除了产品的销售之外，还扮演了一个企业与用户或者消费者交流的平台与工具，它可以让厂商更加直接的与消费者互动，更直接的获取消费者的需求。在线上，聚惠星从2010年、2011年的一些淘宝店铺代运营开始，到现在参与一些企业产品的规划、开发，营销和品牌传播政策的制定。

　　例如我们曾经与格兰仕空调的合作就比较成功。通常一个电子商务运营公司多会采取将合作品牌的旗舰店接过来，然后按照公司既定的方法，营销方案去帮他们执行这个方案。但这种做法很难取得进展。所以，我们对格兰仕空调的企业背景，还有空调行业做了充分的调查，然后给格兰仕做了一个方案，告诉格兰仕的领导在空调行业里面格兰仕有什么优势，有什么劣势，现在行业的格局是怎样的，还有什么机会。最终格兰仕采纳了我们的解决方案，在实施过程中也取得了相当不错的效果。

　　未来，我们会和企业建立比较深入的合作，把企业目前做的一些事情或者职能放到我们公司来做，比如运营团队由我们来替代，不需要企业去组建一个团队来运营。并把我们公司所具备的快速决策、后台支撑、服务、物流等优势资源发挥到最大化，让企业感觉到由我们做这些事情，更省心、省力、省钱，他们只要给我们一个目标，剩下的事情就由我们来做。

　　网络营销对传统经销商带来冲击也带来机遇，代理商只要重视自身商品牌建设的重要性，明确自身优势，发现网络中的机遇，并借助网络工具，构建网络营销的定位与推广，一定能在网络营销的冲击下立于不败之地。

　　发挥区域优势，做好渠道管理工作。

　　无论线上还是线下，做活动都需要配合，不配合，不策划的话，终端根本没办法进行。也就是说，无论线上还是线下的终端，目前都离不开代理商。所以，代理商贵在与时俱进，只要懂得市场管理，懂得调动各种资源去做活动，作为有职能的代理商群体，是必然要存在的。如现在京东做一场活动，作为代理商要反复谈活动怎么做，怎么推。

　　作为代理商，未来重点还是要发挥区域性优势，在所代理区域做好渠道协调工作和区域市场管理工作。因为无论在各级市场，最终肯定会呈现多元化的销售渠道，作为代理商，一定要有能力去协调好这么多渠道。如在一个地级市，下面有很多县，总计约有一百多家零售商，如果代理商有能力去协调与这些渠道的关系，那么品牌厂家一定会把这些事情交给代理商去做。因为不交给代理商就需要设立办事处，而办事处的成本会更高，那为什么不交给代理商呢。

　　长期来看，因为市场仍然有很多工作需要做，无论是国美、苏宁，还是天猫、京东这样的大平台，尽管这些平台体系化很强，但毕竟以零售为主，不可能整合所有资源，做所有的事情。如品牌推广工作，只要是零售商，就只能是提供销售的平台，不管是否有能力，一旦做这个工作就会伤害其它品牌的利益。所以与线上和线下终端零售平台在客情关系维护、促销活动的协调上，一定需要由厂家的代表去协调。因为代理商可以很好的代表厂家去做好这个事情。

　　只是在目前大浪淘沙的情况下，就看谁能留下来。当然，互联网时代，就必须利用好互联网工具，利用新的思维方式去做事情。在新的环境下，要扮演这个角色，一定要与时俱进的更新知识，利用好新工具，从质上提升自我，很好的去协调这些事情。对于中小规模代理商而言，抱团取暖也很重要。对于大代理商来讲，如果能将厂家做不到的事情做到最好，就可以获得很好的生存和发展基础。

　　对于我们企业来讲，核心竞争力是我们有着二十几年的传统的营销管理经验。我们可以有效地帮助企业做营销策略的制定，产品的开发。无论是线下的广州市新电星还是线上的广州市聚惠星，目前都承担着营销策划、品牌网络宣传推广、物流配送、售后服务等为一体的综合职能。