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传统厂商是家电服务互联网化转型的主体

2015-10-26 14:37 来源:现代家电网 作者:赵志伟 连小卫 [收藏]

  互联网的发展,使服务的重要性被真正提到前所未有的高度,这一点从企业官方网站的变化中就可以看出一二。例如,打开海尔、美的、A.O.史密斯等主流品牌的官网,首屏位置除最新的主推产品以外,最醒目的就是安装维修预约、服务进度查询、服务网点查询、客服电话等服务信息,让消费者在打开品牌官网的第一眼就能够获得多种服务途径。并且很多品牌都建立了售后服务微信官方平台,可以通过微信发送服务需求,与服务人员在线沟通互动,查询服务网点等,为消费提供多种与品牌服务对接的窗口,在服务响应方式和响应速度上已经在贴合互联网时代的特点。

  可以说,几年间电商的快速发展,也使品牌商的售后服务管理体系从后台被带至了前台,但相较于物流配送行业来讲,服务的个性化和专业化的特点,使其受互联网的冲击远没有销售及物流那么剧烈。因为服务的本质没有变,只是需要我们在原有服务体系的基础上,把服务做到更加的符合时代需求。

  售后网络的建设与产品销售难以割舍

  虽然说,大部分品牌都拥有独立的服务体系和销售体系,但实质上,服务与销售的依存关系很难割舍,在很多品牌组织架框中,售后服务管理是全国营销公司中的一个职能部门,设有售后服务总监。大部分品牌的售后服务组织架构到省级市场,在省级分公司设有售后服务经理,配有负责售后的专职文员。一线品牌地区级也会配售后服务经理,但编制比营销要少很多。所以,与销售体系按区域划分成不同的地区业务版块不同,例如河北省分公司,可能会下设有保定区域经理、石家庄区域经理等,售后服务只是分公司内的一个职能版块,工作职能主要是开发管理服务网点、零件管理、费用结算等。

  品牌商的售后服务体系主要是围绕终端销售体系而建立。以安装类产品销售为例,有的品牌要求在终端完成销售之后,由顾客拨打400电话进行预约安装,消费者的服务信息进入工厂的售后管理体系,工厂开始派单给签约的安装单位,安装单完成之后进行结算。很多经销商拥有自建安装服务单位,获得工厂的安装授权,在完成销售之后,消费者信息直接进入经销商自己内部的服务系统,由经销商进行送货安装,安装完之后通过结算安装卡再与品牌商的售后服务体系对接,消费者的信息在结算环节进入工厂的售后系统,工厂与用户建立起关联。

  但也有少数品牌是单路径运行,例如,A.O.史密斯要求所有的产品在终端产后销售后,必须先进入到工厂的服务体系当中,由工厂统一管理。但大部分品牌厂家是400服务和经销商服务两条路径并行。所以,一般品牌商在区域市场内,除与具备安装条件的经销商签约售后服务以外,还会再签一些社会上的安装维修公司,虽然两者都是与工厂签约,但一个是因销售关系而签约,另一个是纯安装维修的签约。

  目前,主流品牌的售后管理基本都是信息化派单,电商的发展,只是多一个接口,把电商销售产品的服务信息接收进来,按分配规则分配到对应的售后安装单位即可。无论是实体店销售的产品或是电商销售的产品,只不过是前台接收信息的流程不同,信息返回到企业的售后服务信息平台,售后平台接收信息做相应的工作,后台都是一样的,用同样的标准,完成同样的事。而且品牌企业对服务的考核都很严格,包括电话回访、客户满意度调查、标准作业流程,操作规范等管理非常细致。

  电商发展之初,之所以会出现网购家电售后安装受阻的问题,其根本原因就在于售后服务与销售并非真正的独立,售后服务经理话语权与销售经理相比还是有一定的差距。因此,在区域市场,当区域经理认为线上销售影响了自己的市场时,自然会在安装上设置一些障碍。近两年,随着品牌商对线上评价体系越来越重视,加大监管力度,并推出相应的利益分配方案,这一问题已经得以解决。例如,某品牌对线上每一个差评都会层层有人跟踪解决,直到消费者满意为止,服务商每出现一个差评,一单罚款5000元等。因此,品牌商授权的售后服务网点对来自线上的订单会优先处理。

  目前,对于品牌商来讲,电商对售后服务体系造成的影响,主要是服务网点的布局问题。由于实体店销售有一定区域限制,品牌商的售后网点与销售网点布局就近,基本就可以实现对销售区域的服务覆盖。但电商发展之后,任何一个品牌工厂,都不可能把售后服务网络在全国做到无缝隙息的覆盖,但电商销售又是缝隙的,这就会造成售后服务的服务距离和覆盖能力跟不上电商发展的步伐,面临配送可以到达,但后期的服务无法及时跟进的问题。

  优势售后服务资源被主流厂商所掌控

  某品牌的客服中心仅电话服务人员就有四五百人,其北京市代理商公司还自有30多人的客服团队,对售后服务已经形成信息化闭环管理,所有的环节都被固定好,从预约开始,到哪个时点该做什么都有信息跟踪。所以,一线品牌是品牌化的服务,消费者提到的也是海尔的服务,格力的服务、美的服务,品牌商是在打造自己本品牌的服务,手中也掌握市场中最为优质的服务资源。

  某二线厨卫品牌的总经理告诉记者,近二年企业面临最大的问题就是售后服务网络的建设跟不上销售规模发展的问题,因此想借助第三方家电服务公司来弥补自身服务网络的不足。但与这些第三方社会化服务公司接触的过程中,发现,这些企业只是整体的概念想法很好,服务管理能力、接单能力等并没有比传统的家电企业做得好,并且,真正能够与品牌家电企业对接的很少,只是能够接一些零散的服务业务。

  目前,市场中服务的主体绝大部分是主流品牌的签约服务单位,又大多是品牌商各地的经销商,与销售就更是有着密不可分的关系,很多经销商都把售后服务看做是创造感动顾客的王牌,很重视打造自己的服务品牌,以增加前台销售的竞争力。

  但售后服务属于是劳动密集型产业,行业利润低,品牌商对产品的保修期设定又比较长,保修期内的维修费由工厂支付,一般工厂都将此费用计划得很严格,在国家规定的三包范围内,服务想要赚取利润很难,因此,售后服务的赢利来源,主要就来自于家电的安装服务。

  从经营的情况来看,目前大部分区域经销商都已经将服务做为独立运营的单位,因结算方式不同,在管理上也会有些差异。例如,江苏某经销商,售后服务公司属于集团内的子公司,直接和工厂结算,每年售后服务公司要给零售公司返点。早期,仅空调安装一项的返利每年可以达到100多万元,这两年一是售后服务的人力成本在不断上升。二是城市市场空调安装基本是高空作业,作业难度加大,安装工序增加,工作时长加长。例如新型变频空调在安装时增加了抽真空一项内容,一般要求最少达到15分钟,江苏经销商售后服务公司的要求比较高,要求操作时长达到30分钟,虽然安装这类空调的单台提成所增加,但每天工作安装的数量会减少,其零售公司拿到的空调售后返点有所减少,但也有几十万元。

  当然,服务独立于销售的前提也是建立在对售后服务的管理系统化基础之上的,终端产生销售之后,首先记录在经销商售后系统中,由系统进行配送及派工等,所销售的每个产品发票背后都盖着客服的监督章,所有的售后投诉都先反馈到经销商的客服处,进行统一管理。

  所以说,虽然是服务于消费者,但最终是向品牌商结算服务费用,为服务买单的还是品牌商,在目前的市场现状下,服务与销售还无法分割。因此,在电商对服务互联网化的需求背景下,传统家电厂商优质的服务网络基础,使其依然会是电商时代服务市场中的主体。

  传统厂商是服务互联网化转型的主体

  售后服务有一定的技术难度,品牌多,机器的型号多,每个产品用得什么样的零部件,电路是怎么走的等,都要有所了解才可以。工厂产品的更新换代速度又快,每年都出很多的新产品,不仅要有专业基础,而且还需要经验的积累。目前,很多电商企业也都看中家电服务市场,的确,市场很大,经营的理念也很先进,甚至有风投的支持。但在最终落地时会发现,最大的瓶颈就是人才匮乏,具备专业的家电安装维修技能的人太少,优秀的售后人才都被品牌厂商所掌握。而互联网企业做服务平台又是轻资产运营,他们不希望自己投入去培训服务人员,而是希望专业的人做专业的事儿,由相关的培训机构去培训,但目前国内又缺乏这样的机构。因此,专业服务人员匮乏成为这些企业发展的瓶颈。

  所以,从互联网的角度看,尽管服务平台的核心在运营,运营策略的迭代效应非常快,理论上讲,有了好的运营机制,可以通过利益链分配的问题,去引导服务人员主动愿意去做好服务,可以通过一定的处罚措施,客户的评价,很多的处罚机制等,去保证到工程师接单做好服务。不过,很多业内人士认为,即便售后服务的信息系统已经很先进,甚至可以做到对服务人员的精准追踪定位、签约、派单、管理考核、结算等都可以通过互联网实现,又有客户的评价体系做为监督。但仅靠系统的管理并不能解决所有的问题。

  因为,做服务是有风险的,整体售后服务从业人员的素质参差不齐,导致服务质量、服务投诉、服务事故是不可避免的。对于服务人员的管理,例如,滴滴打车这样的服务平台,师傅是由出租车公司在管理,为他们做服务培训、上保险等。而品牌商的服务队伍,直营的售后服务网点有一定的比例,绝大部分都分散在各地的服务商企业当中,所以,是经销商在真正做服务人员的管理工作。

  例如,北京某家电经销商对服务人员的管理,如同终端导购管理一样,服务组长天天开会、服务人员周周有例会,分析服务中的问题,讲服务的重要性。把每类服务工作都细划成几十项,将可能产生的服务投诉因素都列出来,进行培训,内部有培训学校,有培训师给做现场培训,有现场摸拟,有工人服务技能比武等等,服务中有照片上传,有客户的服务评价等,而且安装维修工的平均月收入也高于同行,还上五险。但既使这样的管理标准,还有是会有问题。

  可以说传统家电经销商在服务队伍管理上,已经具备相应的管理经验,例如,江苏的经销商有200多人的安装队伍,工资收入是固定收入加单机提成,为安装工上五险,确保同样的工作量情况下高于当地行业平均水平20%。在淡季没有安装量的时候,底薪也有保障,安装队伍比较稳定。对于空调销售旺季,人员不够的问题,首先,对彩电的安装人员进行培训,在夏季彩电安装淡季抽出一部分人去协助安装空调。第二是发展临时安装机动队,在每个乡镇片区有两个经过培训的特约安装员,在旺季的时候启动特约安装员。

  互联网的发展,使服务的重要性被提到前所未有的高度,家电厂商这种谁销售产品谁做服务的基础性服务已经不能满足市场的需求,而短期内服务还无法实现商品化,服务与产品完全独立还不现实,服务还是会依附于品牌,工厂依然会指定售后服务网点,这并不是某一个企业能够解决的问题。

  目前,很多品牌基于已有的服务网,已经实现对自身的服务体系改造升级,一是在职能上与销售完全剥离,成为独立的渠道服务品牌,例如海尔的日日顺、长虹旗下的快益点等,打造家电“送装一体”化的服务平台,除做自己品牌的服务以外,承接社会化的服务。而很多区域的经销商也拥有自己独立的售后服务品牌,有的已经加盟日日顺、京东帮服务店等,对接电商平台,使自身的服务资源增值。

  二是向后家电服务市场延伸。传统的售后服务在保修期内的维修由工厂承担费用,因此,工厂的售后管理重点是在保修期内,超过保修期的服务基本是以服务网点管理为主,缺乏对家电使用中的服务项目拓展。目前,很多家电经销商已经在拓展后家电服务市场,例如,借助移动互联网平台,以家电清洗、保养为切入点,为消费者提供产品生命周期内的保养服务,用服务构建起与消费者之间的良好互动,以开拓更为广阔的市场空间。

  无论市场或渠道如何变化,服务都是厂商要长期做下去的事儿,以消费需求为核心,用好互联网这一工具,传统家电厂商在服务市场中的竞争力必然会更为强劲。

网站编辑:石少菊    杂志编辑:连小卫
现代家电官方微信

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