政策缺 代理商更需要品牌的前瞻性

　　2002年，苏州的王总开始进入家电代理行业，并取得某烟灶品牌的苏州市区和下级区域市场的代理权。十几年时间过去，王总由一名对家电行业懵懂的青年成为一家商贸公司的老总，公司经营规模达到五千万元。代理的品牌结构也由原来单一的烟灶品类扩充到包括热水器在内的厨卫领域。与此同时，王总也跻身为该烟灶品牌代理规模的前三甲。事实上，从2010年开始，王总就已经成为“金牌代理商”。也是从这一年，王总开始感觉到品牌商的发展思路与自己的规划出现一些偏差。

　　“厂家应该更有姿态、高度和抱负，引领代理商向前走。”

　　最初，选择与这一烟灶品牌合作，与其说是对市场的初步了解，不如说是一种机缘巧合。在该品牌工厂做了两年业务员之后，对工厂的产品和质量心里比较有把握，王总萌生了自己创业的想法之后，厂家也非常支持。当时广东是全国家电制造业的中心，与王总代理品牌同期起步的，还有现在市场上排名靠前的几家烟灶品牌。站在同一条起跑线上，但王总所代理的品牌现在却一直游离主流品牌之外，现在市场上的定位为二、三线烟灶品牌。

　　当时取得代理权之后，作为典型的渠道型客户，王总主要规模来自下级的经销商群体，可以说是技术含量比较低的“货物搬运工”。几年时间过去，公司内部形成了较为完善的管理制度以及执行力和业务能力非常强的团队，并且做成了本区域二线烟灶品牌中的第一，在该品牌全国代理商群中第三名跃居2010年排名第一。

　　同年，一些上规模的商家联合向厂家表示了希望规模能够进一步提升的愿望，同时也希望厂家在品牌形象和营销定位上更上一层楼，厂商共同将市场做大、做强，等于说在市场推广和提升上，代理商首先想在了厂家前面。

　　“我要的政策不是具象的，而是战略性和规划性的。”

　　自从2010年提出厂商协同进一步发展想法之后，厂家在各项政策和资源上确实给予了王总更大的倾斜。但王总也明确向工厂表示，需要的不仅仅是物料和费用的支持。因为在本区域市场，可挖掘的空间已经饱和，如果一直保持销售的稳定，在代理商各项运营成本在不断提升，而竞争对手也在不断提升的情况下，实际上是在退步、在萎缩，如果没有再次提升的空间，尤其是经营品类和品牌比较单一的情况下，商贸公司和代理商群体的明天堪忧。

　　刚开始王总将希望寄托在工厂、在品牌，但是每个品牌对自己在市场的定位不同，工厂的规划是保稳，在市场投入上倾向于保守政策，对于代理商的要求虽然不高，但提升的空间也非常有限。于是在发展的思路和脚步上，王总很快就与厂家拉开了距离。

　　“小富即安不是80后创业者的态度。”

　　在随后的几年，当意识到和厂家在市场发展上的差异之后，王总不再把希望寄托在他人身上，而是开始了一条自立自强的发展之路。原有的市场基础不能放，因此该烟灶品牌一直以来依然是公司的主打产品。同时，王总开始积极寻求更多的合作机会，并先后与热水器和厨具品牌达成合作，将公司规模推上了更高的台阶。

　　原有工厂的领导是典型的50后，在很多思维模式和想法上与80甚至90后有很大的差异，当一些年轻的代理商群向前冲的时候，工厂的姿态却有些老态龙钟的疲惫。如果说部分上世纪的创业者怀抱一种“小富即安”的希翼，那么作为80后创业者的代表，王总追求的是一种极致，这种极致既包括市场的深度，也包括规模的广度。在这个追求的过程中，王总甚至不需要厂家在具体市场操作层面的指导，因为每天深入市场第一线，自己已经了解了耕耘的细则。需要的是厂家站在更高的高度，以更加客观、理性的、准确性和前瞻性兼具的判断，为代理商指出明天的发展方向。