合资公司能否解城市代理商之围

　　代理商要想获得可持续发展，品牌商协助代理商改善经营结构，改善盈利模式才是根本的出路。某代理商根据自己对于市场的理解，给出了一些相对可行的方案。

　　提高代理商的毛利水平。

　　在品牌商、经销商和零售商三个市场的关键要素中，代理商是最不具备话语权的。而这一现象在以连锁终端为主的大城市里尤为突出。终端型市场中，账期是最令代理商头痛的事情。虽然原则上零售商的账期是45天，但是大多数情况代理商拿到货款都会超过60天的时间。有的零售商还会因为这样那样的内部原因拖延结款。在市场好的时候，通过实现较大的规模，再借助三方承兑等财务工具，城市代理商在资金低周转低毛利的情况下尚可维持生存。而在市场规模下降之后，低周转率和低毛利让代理商这口井逐渐枯竭了。

　　而二三级市场的代理商为什么比城市代理商的压力稍小一些呢?主要是他们与县乡渠道客户的合作很多是现款现货的方式，其资金压力就相对小一些。而一些县级市场的终端虽然也有账期存在，但大多时间在30天左右。

　　然而，专业人士分析，账期过长导致的代理商资金紧张，只不过是一个表像，其核心是因为代理商的公司毛利过低或者是管理差所致。或者说，同样都在一个城市、同等规模的家电代理商，谁能获得较好的毛利，谁的生存环境就会稍微好一些;那些低毛利的公司一定最先爆发财务危机。

　　1、好产品才有高毛利。物美价廉自然是促销的最好办法，但是好的产品，才能带来高毛利。因此，品牌商要从研发策略上将更多的资源投入到技术含量高，外观设计好，材质好的产品研发上。如果只是在同质化的低端产品的层面与竞争对手，没有自己的核心竞争力，那么，尽管产品销售出去了，但是代理商获得的毛利低甚至是负毛利的话，也不会有持续的发展。

　　2、精细化管理出效益。精细化管理主要是通过内部挖潜，降低代理商公司的整体运营成本，从而提高企业的利润。目前看，代理商公司需要提升的点很多，人员管理，仓储配送，运营费用等，都有可以挖掘的潜力。通过信息化手段和科学的流程实现精细化管理是一个渐进的过程，不是一天两天能够实现的。这需要代理商公司高层有意识，有措施，最终才能实现。

　　3、品牌给予特殊政策支持。对于北上广深四大标志性城市，很多品牌商都存在“说起来重要，忙起来忘掉”的现象，缺乏对于一线城市在政策上实质性的支持。北上广深对于品牌美誉度和市场份额都有重要的作用，投入也是超乎其他城市的。有的时候还可能出现投入产出比倒挂的现象。解决这个问题的办法要在营销政策上给予代理商特殊的支持，同时品牌商要拿出一些特殊的资源投给这些市场。

　　品牌的根基到底是什么?

　　无论营销水平多么高，管理能力多么强，品牌都要明白让自己和代理商生存依靠的到底是什么?一定是好的产品。苹果的广告再炫，如果没有好的产品，也不会持久被粉丝去追捧。营销只是品牌腾飞的一个助力器，产品才是核心。因此，一个品牌要想自己成为百年品牌，让代理商能够与品牌共同发展，必须拿出质量好、技术含量高的产品给消费者。用降价、用噱头吸引消费者都是暂时的。

　　几年前，某品牌的主打产品在行业处于垄断地位，具有市场话语权，因此，该品牌和代理商都有较高的毛利。厂商采取高举高打的策略，通过大力度的促销推广获得较大的规模。然而近几年，该品类的市场规模下滑严重，该品牌在其他品类上又没有市场话语权，而是以低价商品争取销售量，不但品牌的利润大幅度降低，各地代理商也无法保持好的毛利。在城市卖场，代理商原来每周两次的卖场促销变成一次。因为，这些促销活动和推广体系必须靠高毛利维持。在三四级市场，有的渠道客户因为产品加价率较低，深度分销非常困难。这一困境不但给品牌商以打击，多个地区的代理商纷纷终止与该品牌的合作。某地代理商认为，当市场红利消失的时候，品牌的优势不复存在，原来的市场策略失灵，代理商如果再盲目地按照品牌商高投入高产出的策略去做就是自杀。

　　厂商形成战略上的利益共同体。

　　很多人都愿意把厂商比作“夫妻关系”。其实，厂商就是不折不扣的利益共同体。有的品牌商认为，代理商拿钱进货，赚了钱是你自己的，跟品牌商有什么关系。而真正有远见的品牌商一定是把代理商的发展作为品牌发展的一部分。

　　1995年，美的为了培养大客户，就开始给代理商授信额度。最高可以拿到500万元的授信额度。正是这一政策的支持，才培养出一大批规模大、实力强、水平高的家电代理商精英。现在，美的最核心的客户基本都是那一时期培养起来的战略客户。这既是品牌的胸怀，也是品牌的远见，更是品牌对自身的信心，还是品牌与代理商共担市场风险的体现。

　　利益共同体，在中国不仅仅是有利，也要有义。

　　品牌商要与代理商站在一起，形成真正的利益共同体，才能与零售商博弈。如果品牌商只想到自己的盈利，不管代理商的生存发展，代理商失去的只是一个生意，品牌商失去的则是一个市场。

　　从目前的情况看，品牌商都是盈利的，而代理商出现了问题。如果代理商大面积亏损的话，那就不是代理商的问题，是市场的问题了。这时候，就需要品牌商首先做出正确的判断。例如，某品牌上半年已经完成了年度任务的一半，这样，全年任务完成几乎已成定局。但是，却有八成代理商都不赚钱。这就需要品牌商拿出大的政策，是整合资源，还是调整任务额等。某品牌在京东业务扩展的过程中，力主传统代理商作为京东的供应商，使得京东的供应商从原来的2个，增加到了5个。为传统代理商向线上的转型做出了努力。

　　与代理商形成利益共同体，可以通过多种手段和方式反哺市场。品牌商要因地制宜，可以针对特殊市场从战略的角度出台特殊的政策，与代理商抱团取暖。入资核心代理商只是其中之一。很多品牌在营销策略上提倡全国一盘棋，但中国这么大，各地的差异性大，有的方面可以全国一盘棋，有些方面，全国一盘棋是一个非常不明智的做法。

　　授人以鱼不如授人以渔。品牌商对于特殊地区代理商的支持可以从软硬件两方面给予支持。一方面，因为市场费用高，品牌商确实应该给予特殊城市特殊的硬性支持政策。例如，低于其他地区的供货价格，提供高端特供产品等。另一方面，可以通过培训等软服务，提高代理商的经营管理水平。代理商的规模小，偏安一隅，大多数公司的管理水平低，老板的格局和视野不够。从更深层次看，品牌商如果能够更多地指导理商，提高经营管理的水平，才能实现真正的双赢。