关并店 无管理不效益

　　自2013年，家电零售连锁企业掀起了一股闭店潮。虽然各方老板都有一套自己的说辞和规划，但究其原因，在当时的背景下，有一个很关键的重要原因，即电子商务所带来的冲击之下，实体卖场门庭冷落，甚至导购员比顾客还要多入不敷出。这一年，以国美和苏宁电器为例，一直到2014年，共关闭实体门店超过百家，而地方零售商的日子也不好过。

　　2014年，在地方有着23家零售门店的某电器卖场正式将自己的门店压缩到19个。两年期间，共关闭3家门店，合并两家。而这4家门店都是基于前两年在渠道下沉过程中大肆开店的产物，基本上集中在三级城市。该连锁营销总经理告诉记者，闭店规划从2012年开始计划，这一年尝试性的关闭了一家地级城市经营效率非常低的门店。下半年，关闭另外一家临近的门店。同年的十一月，在两个地级城市的居中城市重新开设一家门店，新开的门店与两个城市的直线距离分别为53公里和40多公里，一方面，可以吸引两个地方的消费者;另一方面，两个门店合并成一个门店之后，极大的减少了经营负担。更重要的是，新址实体店不再以一个独立的门店形式经营，而是依托原有集团百货的优势，将家电卖场设置在整个百货的三层，从品牌结构、人员位置、产品定位等方面都做出了极大的变动。

　　过去，新开设的4家下级门店经营状况堪忧。除了门庭冷落之外，很大一部分的压力来自门店的房租成本。西北地区的经济发展相对滞后，当北上广地区的门店房租已经成为经营成本当中的重要占比之时，地处西北的家电连锁卖场尚没有感觉到这种压力。而随着房地产发展势头的蔓延，2013年这种压力已经凸显，与过去市区的几家自有产权门店相比，开设在外阜的卖场自然越来越多的感受到房租成本所带来的压力。

　　除了房租之外，人员尤其是管理人员的匮乏也是两店合并的主要原因。“在外围市场开门店原本是公司渠道下沉、品牌下沉的战略规划。当初的市场规划在实施的两年期间发生了很多变化，其中最让我们感到犯难的是人员的下沉。基本上在地方开店，最有效的就是实施本地化管理，进行本地人员的招聘。对于基层员工来讲这不是个问题，但对于中高层人员来讲，就是一个十分挠头的问题。一般来讲有两种办法，一是从本地市场直接招聘，二是从公司总部下派。但这两种都不是最好的，本地人员缺乏对公司理念的理解，在执行上不到位;公司直派人员一方面会出现‘水土不服’，另一方面很多人员的家眷都在市区，而西北的市区和外围市场有一定距离，直派人员长期不能住家也是问题。”营销老总强调，人员问题最难解决。更让人感到束手无策的是，有名能力特别突出的门店副店长，就在公司即将提拔他作为经理负责整个门店经营管理的时候，却发现这名店长有“飞单”行为，将门店的一个大宗团购介绍给了自己在当地的亲属……

　　这些，都是在渠道下沉过程中出现的问题。下级市场有空间，但同样需要管理，尤其需要正规化、标准化、专业化的管理，让这一系列流程化管理的输出和落地，需要靠强有力的执行人。无论在市区还是外围，门店的经营都需要人员来执行和落地。但是“千军易得，一将难求”，对于那些将心思放在拓展更广阔市场的地方零售商来讲，人员的下沉和到位确实是关键的一步。该卖场后来合并的门店依然采取的是人员输出的办法，从公司总部派驻到地方担任门店经理。所不同的是，这次的门店经理是一个未婚小伙子，而且是本地人。“虽然没有很高的学历，但是在市区门店锻炼了几年之后已经能够独挡一面，人也踏实敬业。”而事实也证明，这次营销老总没有选错人，合并后的门店在后续的经营和管理中运转状况良好。