提高分销效率 创新管理制度

　　在中国特殊的市场环境下，没有任何一个品牌可以实现全渠道直营。因此，代理商成为品牌商实现深度分销渠道的桥梁。在电商快速发展的当下，三四级渠道市场成为受到电商冲击力度最小，也是传统代理商主要的利润来源。同时，渠道也存在管理难度高，效率较低、工作强度大等诸多问题。人员、交通、物流、客户素质等都是提高渠道分销效率的要素。因此，渠道分销需要网点的合理布局、业务人员的兢兢业业、配套服务的周到细致。而在社会环境和市场本身都在发生较大变革的今天，渠道分销的方式也在悄然变化中。代理商不但要根据品牌商的战略结合企业自身的情况不断做出调整，适应新常态下的需求。作为老板，更要通过管理制度的创新来提升公司管理的效率，提高业务人员的业务水平，最终实现对于渠道的精细化管理。

　　在整体规模下滑的同时，代理商的市场经营还受到了电子商务和窜货的双重影响，毛利收缩了3~5个百分点。要想保住规模，代理商就要不断地吸收厂家的政策，从季度政策到月度政策，毛利不断降低。市场根基牢固的代理商，会采取相对保守的策略。既保持一定的市场活跃度，又要开源节流。

　　惠州锋华公司是从调整品牌和品类，扩充市场管辖的区域和加大资源投入三方面入手。

　　首先，锋华公司业务范围还涵盖梅州和汕尾两个二级市场。以前，锋华公司经营的三个区域中，惠州采取直营的方式，梅州和汕尾则采取寻找二级客户的做法。今年起，锋华公司采取化整为零的策略，将区域市场划分为几块，增加客户的数量。这样，一方面实现区域内的精耕细作，同时也利用竞争机制，让区域的二级客户良性发展。例如，有的二级客户的规模只有100万元，为了提高单产，会增加一到两个新的客户，将几个客户的总体规模增加到150万元以上。目前梅州外围市场的5个县由1个客户运作。但是因为该客户人员短缺，团队能力较弱，规模增长乏力。于是，将梅州地区分给2个客户操作，规模增长明显。还有，增加网点的密度。以前，一个乡镇一个网点，现在，在距离该客户1公里远的地方增加一个新的客户，同样可以增加乡镇市场的规模。

　　但是，在拓宽区域和增加网点密度的过程中，经常会出现市场反弹，形成1+1<2的结果。有的乡镇区域大，流动人口数量多，经济繁荣，一个客户的月销售额只有2万元。这时如果在距离老客户较远的地方增加一个新的客户，业绩肯定会上升。但是，原来的客户并不理解，得知开发了新的客户之后，就会比较抵触。出现这种情况之后，最好的化解办法是业务员先做沟通，客观地分析市场和竞品的现状，获得对方的理解。然后再通过提高服务水平，增加服务的项目，让两个客户都实现规模的增长，获得三赢的效果。

　　资源投入还包括人力的投入。以前，每个业务人员管理2~3个县级市场。为了实现精耕细作，对每个客户做好服务和管理工作，现在每个业务人员只管理一个县级市场。例如，以前下级客户申请专柜，会很快获批。现在，业务人员要求客户要保证出样的效果，出样的数量等。

　　为了增加渠道的销售量，锋华公司根据市场及客户的需求，不断调整品类资源。例如，增加年轻人购买较多的个人护理产品和广东地区乡镇需求量较大的冰柜品类等。

　　科学优化经营的品类，实现最佳组合效果。锋华公司首先砍掉了毛利低，市场管理混乱，规模小的品牌。以某微波炉品牌为例。该品牌多年来一直存在严重的窜货问题，但是品牌商束手无策。同时，因为没有任何金融手段的支持，该品牌每年的资金周转只有2次，公司投入的仓储、应收等费用达150万元，只能获得300~400万元的规模，区域经销商的总体毛利只有5~8个百分点，远低于同类品牌15%的毛利水平。淡季时，每月的销售额只有20万元，旺季的时候也只有四五十万元。在优化品牌结构半年之后，该品牌在锋华公司的库存金额仍然超过百万元。2015年，该品牌为了降低品牌的运营风险，收回了一些三方承兑和临时授信额度的政策支持，让一些中小规模的代理商更是雪上加霜，只能放弃该品牌。

　　在区域市场中，只要代理商有团队、网络和资金实力，会不断地有新的机会。提前将那些运营质量低的品牌做优化，腾出资金等待更加优质的品牌，也是市场低迷期间，代理商要未雨绸缪的事情。

　　飞科是国产个人护理品牌中的佼佼者。因为在家电卖场等主流通路中有较大的规模，毛利好，且处于上市的前期，品牌对于市场投入的资源较多，运营的压力相对较小，因此，锋华公司在年初引进了飞科。

　　增加冰柜品类。锋华公司通过市场调研和收集信息发现，因为水产养殖业发达，广东地区的冰柜市场大且稳定。锋华公司在惠州的40多个A类客户中都有两个以上的冰柜品牌。如果锋华公司能够引进冰柜品牌，在配送和运营费用方面都摊销一些成本，并与公司的品类形成差异化。2016年，锋华公司还计划引进一个两季品牌，让公司经营的品类组合更加多元化，更加科学合理。

　　在规模增长乏力，品牌商支持力度降低的情况下，锋华公司并没有盲目地招聘推广人员，而是暂时适度增加行政、业务人员的工作量，补充一些一线推广工作。这样虽然不是长久之计，也并不专业，但是风险相对可控，同时，可以更多地争取到品牌的资源。一旦市场好转，还是要补充专业的推广人员。

　　根据市场变化，不断改进考核激励机制。2014年，为了提高工作效率，公司统一给业务人员配了车。但是，经过近一年的运营发现事情并不是想象得那么简单。例如，业务人员会根据品牌的大致销售量，每十天半月才对A类客户走访一次。但是，从公司的角度看，如果每个业务人员每个月能够提高3~5万元的业绩，公司的规模就会随之增加很多。现在的业务人员惰性非常强，要不断地完善公司的考核机制，激发他们的积极性，成了管理的重中之重。车补标准与完成任务的平衡;提成比例与任务额度的平衡;主推品牌业绩与辅助品牌业绩的平衡;老客户与新客户的平衡;产品毛利与销售量的平衡;单一品类与总体规模的平衡，等等，这些成了很多代理商老板经常在一起讨论如何通过完善考核机制来提高公司的规模这一话题，更需要代理商根据自己公司结合市场的现状不断地摸索。

　　案例企业背景

　　2002年4月进入家电行业的惠州市锋华贸易有限公司的代理区域覆盖了惠州、河源、梅州、汕尾，横跨五六百余公里的经营范围，主要销售苏泊尔、三禾、沁园、格兰仕、飞科等国内知名品牌，拥有国美、苏宁、家乐福三大全国连锁销售系统，渠道销售网络客户超过三百多家。历经十余年的快速稳健发展，锋华公司年销售规模已经超过5000万元，成为惠州市最大的家电代理商之一。2015年，锋华公司根据市场的需求，及时调整了经营品类，增加了冰柜等产品，在满足当地渠道需求的同时，提高了公司的规模。