仓储配送出效益

　　导读：都说北上广深的代理商是电商中生存最为痛苦的。对于大型城市的家电代理商来说，线上电子商务的冲击使得传统终端的规模在不断收窄，终端经营的成本却一路走高。解决这些冲突的唯一办法就是通过加强管理，提高运营各环节的效率。运营管理的着重点在人、财、物三点上。管理人，不是将人像机器一样对待，而是要通过制度激发员工的积极性和创造性。加强对于一线人员的激励，最直接的效果就是可以创造更多的销售额;物的管理，最重要的就是库存管理。在大城市，科学管好仓储物流，强化库存单品和进货周期的管理，正是符合现代零售快速周转的经营理念。

　　因为早在2012年就开始组建专业团队大力度投入电商，同为传统代理商的上海晟茂公司的压力相对于只依靠单一传统业务的同行们略小。

　　上海晟茂公司认为，目前的线下传统渠道业绩下滑的同时，伴随的却是人工成本的全面上涨，因此，代理商是最艰难的。作为代理商不能只看到自己的困难，不去努力做好市场。而是要与时俱进，与品牌商携手，稳定规模，练好内功，才能不被市场淘汰。而上海晟茂公司的精细化管理是从一减一加两方面着手的。

　　一减，减少管理费用，苦练内功，提高公司管理水平，降低运营成本。市场低迷的时候，管理才能出效益。因为经营了70多家超市，上海晟茂公司重点着眼于是售前、售后两大环节的精细化管理，降低费用。例如物流配送费用的控制。以往，终端缺货了，就向仓库下配送单。经常是两三台产品司机就要送一次货。在上海这样的大城市，频繁的给卖场配送货物，使得配送费用始终高企不下。现在，终端人员根据过去同期结合当前的销售得出的动销比例，对未来两周的销售量做出预估，主动下订单给仓库，减少仓库配送的次数，降低配送的费用。同时，仓库的周转合理，也提高了资金的周转率。

　　再看残次机处理。随着品牌新产品更迭速度的加快，终端卖场的样机成了管理的难点和重点之一。以前的残次机、样机虽然也有专门的人处理，但是没有准确地将这部分成本纳入到考核。现在，将卖场的残损机的数量作为对导购员的考核指标之一，大大降低了残损机的数量。对于售后的零配件做系统化管理，降低售后的成本。

　　一加，加大对一线终端的投入，形成运行的良性循环。上海晟茂公司通过管理节省的费用，并没有直接转化为公司的盈利。而是将这些资金投入到终端卖场，投给一线。以导购员为例，目前公司收入的12%用于导购员，包括基本工资、销售提成、激励和社保四方面的费用。而且因为劳动力的短缺，很多人工成本的投入效率低下。但公司仍旧加大对于终端的投入。例如，其他品牌导购员的销售提成只有8%，上海晟茂公司的导购员销售提成则为10%。因为团队稳定，都是有五六年工作经验的导购员，在激励政策的刺激下，导购员的销售积极性高，销售量就更高。还有，加大终端促销推广活动的力度，抢占市场份额。在这样的双重刺激下，市场的低迷并没有让上海晟茂公司陷入下滑，传统终端的规模反而逆势增长。与此相反，上海晟茂公司还适度削减行政部门的文员的数量，转到业务岗位，公司整体形成“两个人干四个人的活，领三个人的工资”。

　　上海晟茂公司认为， 代理商一面全力以赴保住业绩，终端规模的增长，另一面，通过好的业绩向厂家争取更多的资源，再投入到终端上去，形成了公司运营的良性循环。只有紧跟品牌商的策略，全力以赴，交出自己的业绩。在做了横向对比之后，厂家一定会将资源倾向给相对业绩好的代理商。这样，就形成了厂商合作的良性循环。那些无法在内部运营实现良性循环的代理商，要想实现与厂家的良性互动也非常困难。

　　对于代理商来说，零售市场与渠道的整合是同步的。因为经济发达，消费者水平高，华东地区是我国零售业最为发达的区域。整个华东地区的大型卖场无论是数量还是销售规模都是最大的。但是，在电子商务等新业态的快速发展下，超市业绩受到严重影响，规模下滑明显。有数据显示，多年来一直在大陆高歌猛进的大润发，2015年史无前例地停止了开店计划。

　　在传统模式下，同品牌、不同区域的代理商不存在竞争关系。然而，在互联网管理工具的配合下，电子商务和卖场的整合使得同一品牌同一区域甚至不同区域的代理商互相之间也存在竞争关系。因为在店面和规模双萎缩的情况下，零售商也会做内部挖潜，会通过提高管理水平提高效益，最有可能的动作是各大连锁卖场效仿沃尔玛等国际卖场的做法，整合改省区供应商为大区域供货商，整合区域仓库物流为中心仓的仓储物流系统，由此，区域内一些规模、管理水平高的代理商将脱颖而出，而众多规模小、管理水平低的代理商将逐渐退出市场。以资金为例，目前的大卖场结款、对账到付款的整个流程要90天，代理商的资金周转为4圈。同时，因为是DC仓配送管理，商品的损耗率就会提高，这对于代理商的售后又提出了新的要求。

　　因此，现在的代理商面临的是多重竞争。首先是在同一系统内与竞争品牌展开市场占比的竞争;其次，同一区域内同品牌代理商之间增幅和规模的竞争;最后，是统一品牌大区域内代理商之间实力的较量。这时候，代理商比拼的就是坚持。大家的毛利都在降低，规模都在萎缩，谁坚持的时间更长，谁就是最终的胜者。

　　随着配套服务的高效， 未来城市传统连锁渠道全面直营的比例会越来越高。代理商能做的就只有在县乡渠道的分销。未来，代理商要在经营和管理上顺势而为，尽量将资源投入到规模更大的线上销售去，服务能力的提高上。2 0 1 5是艰难的，但是相信自己，全力以赴，顺势而为，才能做一个优秀的代理商。

　　 案例企业背景

　　上海晟茂电器有限公司是上海地区在线上线下全面代理销售苏泊尔产品为主的贸易公司。从苏泊尔小家电起步阶段的合作开始，上海晟茂电器有限公司也随着苏泊尔的壮大规模越来越大，并在一路的成长中稳扎稳打步步为营。从家电行业开始的粗犷式经营和高速增长，到现在的精细化管理规模化经营。目前，拥有天猫专卖店和70多家超市，同时运作线上线下两大业务板块，经过了三年的发展，线下业务只占上海晟茂公司的三分之一，线上的天猫店铺销售超过了2亿元，占公司业务的三分之二。在这市场经营中如何转变销售方式，提高公司管理，加强市场推广成为上海晟茂电器有限公司在大上海市场中的生存发展之道。