家电行业如何进行电商化协同

　　传统企业转换线上的时候，其实会遭遇各种如理念上、体制上、管理上、渠道上和产品上的一些问题。

　　理念协同　　电商是一把手工程

　　企业做电商时，需要企业的最高层对电商有充分的认知和足够的支持，否则也很难做起来。很多企业认为电商是大趋势，老板很重视，但是一旦遭遇到问题时，比如说产品产生冲突和管理冲突的时候，往往会一边倒的去维护现有的线下渠道。做电商一定是一把手工程，要能将做电商的思路、想法、策略从上到下的贯穿下来。如果只是高层想着要去做电商，而让中层去实现，很难做起来。像有些大集团公司，一把手是很重视，但根本无暇分身去直接管理电商这一块，对于这种情况，可以授权直接的负责人。

　　电商是系统化工程，成功的因素非常多，设计到团队管理、产品管理和运营的思路等等，钱只是为发展电商做支撑。所以单纯的用钱来砸，希望通过钱来获取大量流量，然后来达成产品销售或者品牌突围，这种可能性微乎其微。网上的产品相对低价已经成为一种共识，很多传统企业会有固定的思维，做电商一开始的时候就靠低价来进行竞争，这样的模式也是行不通的。低价的思维是很多企业在做电商时容易犯的一个错误。

　　很多企业在做电商的时候，往往关注的是成功的电商品牌，看到别人做的好，所以自己做的时候也会选择非主营产品去做或者是完全的跨品类经营。隔行如隔山，每一行对于消费的理解，对于产品的认知都是不同的。所以要跨品类的时候一定要谨慎，要挑自己熟悉的品类去做。

　　我经常遇到一些传统企业在做电商的时候，一开始就设定一个非常高的目标，一年1个亿或者三年10个亿，但并没去想这个目标怎么去达成。电商规模越大，投入就越大。电商跟线下一样，需要一个稳定的成长过程。最典型的是这两年外贸企业和生产制造型的企业日子不太好过，所以就觉得电商是非常大的机遇。要从在电商中反败为胜，这个情况跟一下子要把电商做很大的思路是一样的。因为你一旦把电商当成救命稻草的时候，你的生态就发生了转变。

　　体制协同　　切记线上线下一把抓

　　电商部门组织架构分别承担着不同的功能，比如说推广部门主要负责引流，运营部门实行的是转化，客服部门实行的是销售，设计部门负责页面呈现，物流部门实现的是客户的体验和配送。如果电商做到一定规模的时候，还可以在此基础上增加一些部门，比如说数据部、研发部、策划部等。

　　因为电商有电商的运作机制，需要人性化的管理和人性化的工作环境。电商岗位现在很多都是90后，他们相对的任性，相对的随意。因此就不能用70后、80后的管理方式来管理他们。在电商的管理上我建议是带着大家一起玩，而不要用类似于行政命令的方式来管理。当大家一起玩的时候，每个人的兴趣度和积极性会非常的高，主动性也会很高。所以电商部门的管理要尽可能的给大家创造一个轻松愉悦的环境。

　　电商经营需要快速反应和变化，而传统的管理体制中，审批环节的效率非常低下。等一切审批下来之后机会早已失去，所以在体制方面，一定要灵活多变。电商面临的环境非常激烈，要求的反应速度也非常快，而且也经常遇到各种各样的问题，比如说推广问题，单品打包问题，竞争对手压制问题，这些情况不适用于线下每年开季度会议，每个月开月度会议，这些会议我们是要保留的，但是我们可能要随时随地的就某一项事项来及时的发起工作会议，然后现场解决问题。

　　电商部门要有自主权，但是这种自主权不是无限大的，还是在一定范围内的自主权，如招聘自主权、产品定价自主权、促销活动自主权、财务使用自主权。比如说电商的负责人可能需要五万元，或者三万元以下的费用支出，他可以直接自行来进行结算，而不用所有的事情都要等着上面来审批，这样的话会非常影响整个团队的士气和工作效率。

　　管理协同　　精细化管理 人性化工作

　　电商人员的价值是具有不可替代性的，有时候十个人还抵不上一个有经验的人，且一开始团队太大不利于管理和协调，因为一开始事情不会太多，销量没上来的时候，就会造成大量的人员闲置和资源的浪费。而由小到大的时候，前期只要满足基本的电商配置就好，然后根据订单量情况逐步增加人手。

　　我们在转型电商的时候，最常遇到的是线上和线下的冲突，包括渠道冲突、价格冲突、产品冲突。这些冲突纯粹的电商一把手是很难解决的，因为他管不了线下。按照过往成功案例，我建议由线下营销的一把手来兼任电商的负责人，这样的话可以进行部门和渠道的打通来进行协同。这也是为什么阿里让张建锋统筹了淘宝、天猫和聚划算这三大业务。这样可以将三大块业务同时打通，不会出现互相抢食的情况。这种情况我们在线下的企业里面已经实施过了，比如说一些建材流通企业，食品流通企业都是这么做的。

　　合理制定电商人员的薪酬结构。不要照搬线下的玩法，线下人员工资、级别根据他的文凭，职业经验和能力，基本上会有一个相对成熟的薪酬体制，但是电商不成熟，电商的薪酬体制根本就没有范围，经常有人说多少钱招一个推广人员，多少钱招一个设计师。其实，一般的推广三千元就可以了，但是很好的推广可能两万元也招不到，所以没有一个标准化的薪酬体制，要根据能力以及期望值来设定岗位工资，所以在团队建设的初期，会有一定的试用成本。

　　精细化管理，人性化工作。电商有很多数据，这些数据可以反映每个部门或者每个人的工作能力或者绩效，所以管理应该是以数据为导向的精细化管理，而工作的状态一定要是人性化的，开放的，愉悦的，互动的。

　　渠道协同　　由线下营销的一把手来做电商负责人

　　渠道协同也是我们线上、线下最常遇到的问题，就是线上现价价格不一致的问题，线上的价格一低，线下就抗议。在这种情况下，我们怎么去办呢?给大家罗列几种线上线下协同的几个标准化的模型参考。

　　线上线下同步型就是产品促销或者是价格体系是一致的，这样的产品适应用于一些渠道性的产品，这样可以保证线上线下协同，如果这两个做好的时候，就可以形成O2O。现在一些大型企业，早期做的比较好的一些企业已经开始实现了产品的线上线下一致。

　　对于产品类型相同，但是品牌不一样的情况，也就是我们常说的母子品牌，比如说海尔和统帅，因为线上的产品追求高性价比，而线下会根据我们原有品牌定位的不同，属性也会不同，在这种情况下虽然产品类似，但是产品的定位，品牌定位不一样，可以有效避免产品之间的差异。

　　对于品牌不同、产品线不同的是一种无可奈何的玩法，如果前面几种你都玩不通的话，那就只能采取这种玩法。从品牌、产品上面完全区别开来，这种玩法也是成本相对比较大的玩法，因为你需要有两套完全不同的产品。

　　而主力产品差异性是当前相对比较符合大多数企业实际情况的一种玩法。比如线上和线下的产品有80%的产品线完全一致，定价方面也都完全一致，但是线下主卖的20%的产品在线上是没有的，而线上主卖的20%的产品在线下是没有的。这种玩法也是一种资源节约型的玩法，你不会为备很多货，不同的货担忧，只是在主力产品上形成差异，而产品的属性各方面都能保持一致。

　　产品协同其实主要是在线下面的产品一般SKU较多，产品类别也很多。但是线上的产品讲究叫爆款策略，所以说线上的产品，不在于多，而是在于产品是不是可以突围出去。针对这一情况，我们需要对线上产品进行重新的产品划分和配置。

　　一般情况下，我们会把线上产品分为主力款、形象款、活动款和配置款。主力款就是我们线上主推的产品，一般控制在3到10款之内就可以了，一般的店铺不会超过10款以上的主力款。否则就会变成配制款了。形象款主要是影响卖家心智的，就是树立产品品牌形象或者产品的地位的一种方式。而活动款主要是基于线上平台的一些活动的情况来做的，比如说低价促销产品。配置款就是基于这三种产品之外的常态性的产品。

　　协同可以解决传统价值链体系中难以实现多头对多头的连接方式。协同的目的就是要做到在互通有无的基础上建立共同的竞争优势。利用协同电子商务可使企业轻易通过互联网进行企业内外部及合作伙伴供应的信息管理机制，进而达成协同知识管理、协同设计、协同制造及信息整合共享。

　　(责编 邱麦平)