立体化营销 专卖店与建材家居的全融合

　　以安装类产品为主的家电品牌专卖店，经过几轮的蜕变与迭代，其渠道地位和功能都已经从边缘化管理转为被品牌重点管理。移动互联的专卖店，则从销售职能升级为形象体验并成为销售前沿。与单独存在于街边的专卖店相比，建材家居广场中的专卖店对于异业合作的依赖度更高。

　　营销捆绑化

　　与家电卖场中每个品牌之间销售相对的独立不同的是，地处建材家居广场，由于厨电销售与家居装修进度的关联度高，可以与其他产品实现捆绑式销售，因此，在营销上的捆绑已经从多年前就开始。这就是众所周知的异业联盟。如今，随着异业联盟被很多品牌大量应用，异业联盟已经从最初的松散式组合与合作，转化为你中有我，我中有你，互相督促，共同成长的联盟式捆绑模式。

　　南宁某公司旗下代理一个热水器品牌和一个厨电品牌。鉴于这两个品牌的渠道特征，除了专业卖场以外，开在各大建材家居广场的专卖店就成了代理商最为重视的特殊渠道。早在几年前，电器品牌加入品牌联盟的捆绑式销售就已经开始，两个品牌的销售业绩也都因此实现了翻倍的增长。

　　项目负责人何小姐告诉记者，在南宁的各大家居建材广场，都活跃着几个由知名品牌组成的销售联盟。这些联盟有的是几个品牌商家自发组织的，有的是由第三方组织的。品牌联盟的目的就是抱团优惠，对外让更多的消费者通过品牌联盟的团购活动获得实惠，实实在在地让消费者看到实惠、一站式购物和便捷服务也备受消费者青睐。对内，让联盟内的各品牌互相带单，实现共赢。一个商户在不同的建材城参与的联盟可能不太一样，合作的品牌也不同。但是宗旨都是互相带单，提升联盟内所有品牌的销售业绩。

　　例如，在南宁的富安居家居广场中几百家商户，目前有几个品牌联盟在同时运作，组织不同的品牌商户，每个联盟内单一品类只有一个品牌。久而久之，各个品牌之间也都有了默契，将品牌联盟的范围从一个城市扩展到另一个城市。

　　品牌联盟确定好推广活动的时间段之后，每个品牌都要派出5～6个人，由品牌联盟牵头组成一个大的推广团队，安排不同的小组，分别在市场的各个通道，大门、周边小区等客流大、居住集中的地方发送宣传品，扫楼，带客户。联盟的组织者对外的工作主要是线上线下的推广宣传，吸引更多的消费者参与联盟的活动。对内的作用是统筹安排和指导各品牌在活动中的具体工作。对完不成工作或者效率低的品牌给予相应的处罚。高水平的品牌联盟还会教会各品牌之间如何相互带单，结成更为紧密的合作关系。合作时间长了以后，各个品牌之间也有了更多的默契，相互之间帮扶成了约定俗成的默契。有的商户为了加入品牌联盟甚至不惜出高价购买参与的资格。有的品牌联盟会不断地筛选带单能力弱的品牌出局，吸引好的品牌加盟。有的联盟为了督促品牌完成带单量，采取体罚的措施，处罚当天没有完成销售任务的品牌店内所有的销售人员围绕着建材跑圈。这种软处罚，对于大家是一种无形的约束。

　　因此，南宁某公司代理的两个家电品牌在同一个建材家居广场中分别参与了不同的品牌联盟之后，将每次活动客户资源都互相分享，获得了更多的销售机会。在尝到品牌联盟的甜头后，该公司决定，以后品牌的专卖店策略就是单独运作，资源共享。

　　一个品牌在同一个城市会同时参与十几个品牌联盟，在不同的家居广场也会参与不同的品牌联盟。一些二级城市运作水平不高的品牌联盟，只会将大笔的推广费用投入给大众媒体，如电台、网站和广播等，没有线下活动的辅导，联盟的效果就不好，持续的时间也就不会很长。

　　在营销捆绑式的模式下，品牌能够整合越多的资源，对于各方业绩的提升就越明显。有的品牌联盟通过组织活动，可以将进入建材家居广场中三分之二的客户都纳入到自己的品牌中。对于参与品牌联盟的商户来说，内部要做很多的推广活动，例如通过微信做朋友圈的认筹、认购，以此来集结更多的消费者。但仍有的品牌获取订单的能力强，有的品牌弱。尤其是装修前期使用的产品，如瓷砖、地板和卫浴产品等，消费者必须在装修的第一时间购买，在联盟内的成交量就很高。有的产品如电器、窗帘等，消费者需要装修后期考虑的产品，联盟内的成交量可能比较低。这时候，品牌之间协作的力量就体现出来了，强势的品类必须为弱势的品牌拉单。在一级市场，因为市场竞争激励，各种联盟的活动多，消费者可选择的范围广，带单必须现场成交，联盟还要每周组织一次抽奖的活动，更好的留住消费者继续成交其他的商品和品牌。而在消费者可选择的卖场较少的二三级市场，每个月组织活动的只有一个联盟，联盟就组织专卖店先期两三周卖卡，最后再集中在一天成交。

　　同时，微平台也可以将产品搬到网络，脱离实体店面在时间上的局限性，实现24小时销售的功能。广西桂友正在推广自己的微平台。消费者在购买了桂友的产品之后，要通过微平台做报装，加大微平台的粉丝量，加强与粉丝的联系和互动，开展微平台营销。

　　人才全能化

　　与终端的导购员单打独斗不同，专卖店需要素质更加全面的销售人员。这个全面包括销售人员的外在形象、专业素质、敬业态度、团队意识。

　　作为专卖店系统的管理者，要不断地学习市场出现的新东西，并能够取长补短。具体到每一家店面的管理者，要具备老板的意识，要善于沟通，与内部人员沟通，与合作品牌沟通，与卖场的管理方沟通，处理好周边的客情关系，这非常关键。例如，某品牌在柳州建材市场的专卖店，尽管店长在推广、管理、培训等方面做的很到位，但是销售业绩就是上不去。原来，这个店长以前是做专业卖场的，没有客情的意识，不善于与周边的老板拉关系，不善于与其他的品牌合作，其他的店和品牌都没有给他带来订单。换了一个店长半年后，因为他善于与周边的商户联络感情，没有促销活动的淡季月销售额也在几十万元以上。这就是客情关系对于专卖店经营的重要性。以至于，现在有的专卖店还在装修阶段，店长就开始在市场内找资源，自发组织品牌联盟。

　　作为专卖店最关键的销售人员，要根据不同的产品，不同的消费者来确定。但在建材家居市场的专卖店做导购员，一定要一专多能，即在本品牌和本品类上要做到专业，掌握更多的专业知识。多能，就是要知道与家居建材有关的知识，例如，联盟内其他品牌的产品，品牌，成为装修的专家顾问，让消费者信服。消费者在家装过程中的各个层面的专业知识。例如，厨电与消费者烹饪习惯的关系，地板的选择与房间的布局，卫浴的安装与家庭人口的年龄，橱柜的材料及颜色与家居的搭配，花洒的出水量与热水器的容量匹配等等，甚至连风水都要懂一些。总之，销售人员懂的知识越多，越能够打动消费者，并扩大订单的数量。曾经有一位专业素质高的销售人员，陪同一个客户在建材市场里转一圈，为8个品牌带来订单，销售总额达到上百万元。

　　在年龄、相貌、性别等先天的条件，专卖店管理者也要有所考虑。例如，一个销售人员没有完成当天的销售任务，就要一直工作，这样的劳动强度比较适合年轻人。例如年轻、专业素质好的销售人员，对于时尚敏感，对主流消费者有吸引力，就放在业绩好的市场中。专门跑别墅区，服务高端客户，专卖店的管理者要安排一些设计能力强，专业素质高，口才好，帅气的年轻男性销售人员去做。

　　在专卖店销售人员的待遇上，采取低底薪，高提成的模式，激励销售人员不但突破自己的业绩额度，多为合作品牌带单，增加收益。

　　厂商一体化

　　电器产品与家居建材类品牌在专卖店的政策上是有一定的差异的。主要表现为建材类商品的价格空间大，厂家的政策宽泛。而电器产品在营销的过程中，专卖店可以操作的空间比较小。而不同家电品牌对于专卖店的管理也存在差异，例如，有的品牌管控严格，商户组织促销活动可以操作的价格折扣幅度较小，例如，5%～10%。有的品牌给予商户的价格自主性就高一些，可以达到30%～50%。因此，代理商在规划专卖店全年营销规划的时候，会结合品牌商的营销策略，在品牌商给予折扣大的时段，组织有力度的推广活动。对于价格管控严格的品牌，专卖店在组织活动的时候，可以提供更多的赠品和增值服务。尤其是品牌资源丰富的代理商，更是可以结合自己的情况，为消费者打包一些产品组合，提供更多的实惠。如，购买热泵产品赠送净水器，购买厨电赠送安装券等。

　　专卖店作为极具地域性的品牌体验中心，虽然在政策上要跟随品牌商的脚步，但是在具体的操作上还是以当地的代理商做为主导。即便是品牌商提供再多的优惠政策支持和好的方案借鉴，专卖店最终的落地执行还是要靠代理商自己因地制宜，摸索出适合自己地区的好办法。因此，只要代理商的主观能动性强，专卖店都能做好。如果代理商总是想等着品牌商给政策，给支持，自己不去主动营销，专卖店这一特殊的渠道肯定没有大的发展。

　　前几年电商与专卖店的矛盾虽然有所缓解，但是并没有真正得到解决。例如，以前品牌商为了区别线上线下，只对产品型号做了简单的区隔。这种手法在PC时代还可以用，但是，在移动互联阶段，消费者拿出手机不单单是对比价格，更关键的是可以针对产品功能做全面的对比。这时候，产品功能同质化的简单区隔，消费者是不接受的。因此，广东某品牌2015年爆发了天猫旗舰店与线下专卖店的冲突，线下代理商为线上订单提供安装服务时表现出较强的抵触情绪。品牌商如果只是简单地针对线下代理商做出处罚，也根本解决不了实际的问题。

　　既然有与时俱进的品牌策略，也就有滞后于市场的品牌。例如，某厨电品牌前几年曾经在专卖店的管理和营销策略上处于行业的领先地位。但近年来，该品牌却因为高层异动的影响，使得其在市场策略上处于停滞状态。专卖店作为其重要的销售渠道之一，也因为品牌管理手段的固化而被竞争对手超越。同时，该品牌的营销团队认为专卖店的推广对于销售增长的影响见效慢，而电商、家电卖场等销售手段则是立竿见影的。例如，目前在专卖店运营中大量被使用的互联网手段来说，该品牌从2015年下半年才动手，且一直进展缓慢。尤其是在营销推广与互联网+融合方面，几乎没有改变。不敢面对移动互联对于品牌营销体系的挑战，只是想维持原有渠道的模式是其主要问题。因此，在很多品牌和代理商都在做微店的时候，该品牌在微信平台的运作只是停留在硬广告宣传上，销售模式的创新则几乎为零。品牌商这样的态度对于代理商的影响是很大的，既缺少资源上的支持，更关键是没有思路上的引领。

　　另外，品牌商高层营销人员大多为70后，这些人对于蓬勃发展的互联网缺少激情和准确的判断，其政策自然与年轻人有巨大的代沟。因此，品牌商如果想做互联网+营销方面的创新，一定要用合适的人，中高层的年轻化也势在必行。

　　某品牌南宁地区专卖店的负责人小黄告诉记者，虽然专卖店的具体运营是代理商的事情，专卖店的好坏也取决于代理商的能力，但是品牌商的支持肯定能够起到锦上添花的作用。尤其是品牌专卖店是连锁化管理，更需要厂商协同一致，才能获得好的效果。

　　小黄管理的品牌前几年在南宁地区的业绩比较差，在全国的排名中都是倒数，多年来完不成与品牌商签订的年度销售任务。因此，品牌的业务人员也有些破罐破摔的想法。不但平时与代理商的沟通较少，即便是代理商提出需要活动的支持，业务人员都是非常怠慢，甚至不闻不问。自从小黄公司接盘之后，因为在一系列的管理水平得到了提升，营销上能够按照品牌商的战略部署，不但业绩翻倍，第一年就完成了厂家的销售任务。尤其是在品牌的专卖店组织活动得到了品牌业务人员的大力支持。小黄告诉记者，以前专卖店在做活动的时候，品牌商的业务人员根本不到场。但是经过几场活动之后，品牌的业务人员发现销售业绩确实得到了显著提升，态度也因此发生转变。渐渐地，品牌商的业务人员双休日也会出现在专卖店的促销活动现场，平时主动组织各种培训，并主动为代理商与公司申请促销资源的支持。尤其是当小黄管理的几个专卖店的几个考核指标在全国都名列前茅，品牌的业务人员便更加有工作积极性，经常主动打听近期的活动安排，需要哪些支持等。这种厂商的良性互动，成为专卖店发展的润滑剂。

　　小黄告诉记者，他们在协同与品牌业务团队的关系的时候，让他看到代理商自己的愿望，更希望得到品牌商的支持。同时，代理商要能够把握好尺度，知道哪些可以协同解决，哪些不能依靠对方。

　　专卖店的未来发展在于品牌的长远战略，但是专卖店的实际运营还是靠代理商自己的思路与落实。无论是传统模式，还是借助微营销，家电专卖店在融入建材家居领域之后，不但现在是品牌渠道的重要角色，还会在未来品牌和代理商新战略的转型过程中，承担重要任务。