代理商要具备与市场匹配的能力

燕郊镇隶属于河北省三河市西市区，西部与北京市通州区隔潮白河相望，距北京市区仅30公里。全镇面积105.2平方公里，人口80万人，辖55个行政村，还有一个省级经济技术开发区。2015年全镇地区生产总值达到107.78亿元，全部财政收入达到9.03亿元。燕郊虽然是一个镇，凭借距离北京CBD的位置优势，燕郊也成为众多北漂人群的安家居所，燕郊镇80%的长住居民都是在北京上班的年轻人，整体的消费力很强。目前，燕郊家电市场的年消费规模约在5亿元左右。

燕郊镇的家电市场基本已经完全终端化，在当地，苏宁电器有3家门店，国美电器有2家门店，北京大中电器有2家门店，连锁零售业态发达，竞争非常激烈。而燕郊镇与工厂签约的家电代理商并不多，大部分是二级分销商和走货商。即使是代理商，也是自营零售及代理兼营的模式。三河市聚龙电器是当地发展较好的本土经销商，公司发展之初也是四处找货卖，2013年开始自己代理品牌。目前，代理有新科空调、大金空调、海信冰洗、碧水源净水机，除在自己的社区店销售以外，还拓展有乡镇终端网点近百家，公司的年销售额近5000万元。

以社区店模式在市场中立足

燕郊的消费力较强，消费也较为理性，虽然现在大型家电卖场已经全面覆盖当地，但有消费力，家电经销商就有生存和发展的机会，当然，机会的把控则在于经销商自身经营模式是否能跟得上市场环境的变化。

聚龙电器公司创立于2009年，总经理张印林从2007年开始接触家电销售，当时他还是一名在校大学生，从校外进货在大学校园内销售饮水机。当时正值家电市场异常火爆的时期，听很多经销商老板们都在讲生意好做，钱好赚。2009年9月还是大三学生的张印林就注册成立了三河市聚龙电器有限公司，在燕郊开了一家200平米的社区店，开始做家电经销生意。当年燕郊还有几家规模较大的本土家电零售卖场，很多人并不看好张总的社区店模式。

但随后几年，张总的社区店人气越来越旺，而当地的家电大卖场面积却在不断缩小，最后黯然关门。反而是聚龙电器成立6年间业绩保持每年翻番，目前已经形成30余人的团队，发展社区店6家，近百分乡镇分销网点，年销售额近5000万元。

在记者采访时，张总说，他又在燕郊最核心商圈新签了1家店铺，要打造近千平米的本地最高端家电生态体验馆，里面的产品陈列将打破现有的终端陈列模式，全部围绕家为核心展开，张总还在收集20年前有纪念意义的家用电器，在体验店中做相应的展示，可以让小朋友们感受一下自己爸爸妈妈小时候的生活场景。此体验馆的建设，是聚龙电器转型的一大步。张总还计划再尝试发展2家加盟店，形成8个社区店，一个中心店的市场布局。通过聚焦于燕郊这个小城市，把当地市场吃透，使公司整体规模逐年提升，发展为燕郊镇的家电经销龙头企业，超过大连锁在区域的市场份额。

产品是赠品 服务才是产品

聚龙电器的社区店模式在当地家电经销圈子内得到了很多人的认同，自公司成立以来，运营中始终坚持着服务为先的经营理念，“产品是我们的赠品，我们卖的是服务。”张总如是说。

张总给每个社区店配3名员工，1名店长兼销售及客户服务，2个店员一个重点做售后服务，一个重点做销售，安装配送由公司统一安排。在经营中每个社区店都是先考虑客户满意，再考虑利润，因此，即使店内卖出的产品有些是工厂负责安装，他们的店员也要陪着安装人员到用户家中一同安装，安装之后还会把家具、地面等都擦干净。这也要求社区店的员工有很强的服务意识并愿意做小事儿，所以社区店的选人很重要。张总的店员是从技校毕业生中招聘，进入公司后通过对他们进行企业价值观、服务理念的培训之后，上岗工作后做事比较务实，也能吃苦。

聚龙电器与厂家签有售后服务协议，并且还承担着苏宁北三线和通州区的售后服务工作。社区店内配的售后服务人员又都是从专业技校招聘，进入公司后又由有经验的师傅带着培养半年的员工，所以，在小区内上门服务可以做到及时专业。

在增加了代理品牌以后，品牌商对燕郊很重视，厂家的业务人员经常到市场里来转转，工厂给的各种资源也比较多，在专卖店搞活动时，各家可以把费用分摊，自身压力就小了很多，也有利润支撑公司进一步做好服务，发展也主要是依靠服务。现在，张总在社区店所在小区内都设立有服务站，张总拿出一定的补贴，与小区的物业合作、与学校党委会合作等，在社区内组织爱心活动，针对每个社区中60岁以上的独居老人，家里换灯管、疏通管道等，爱心组织上门免费服务。对于每年投入至社区爱心服务中的费用，张总是做为广告投入来计算，也将公司的一些服务项目嫁接进去，通过社区店员工一点一滴做口碑的方式，将影响力渗透至小区居民当中，形成销售。

与员工形成合作伙伴关系 优化运营成本

张总说，聚龙电器主要是依靠口碑做市场，没有做什么大的宣传活动，营销费用控制较好。同时，在经营中也是通过各种方式把成本费用控制在较低的水平。例如，把门店内的员工做为合作伙伴看待，在门店内开同一部分空间，将消费者家中常用的五金件、灯管、插座、镇流器业务承包给表现好的员工，由他们自负盈亏，每年交给专卖店一些承包费。这样，员工除了在专卖店中正常上班以外，赚工资的同时，还可以做自己的小生意。还扩展电脑维修，打印复印等服务项目，通过种各样的合作方式分担一部分费用。既分担了社区店的费用，同时也增加了店内员工的收益。而近几年，聚龙电器的社区店每年都保持40～50%的增长，从职业规划上，员工也对自己的发展前景很有信心，整体团队的凝聚力较强。

再如，空调安装采用外包的模式，但并不是从外找人安装，而是聚龙电器原社区店的员工，当店中的业务量达到一定的规模之后，张总就让安装人员独立出去，2人一组负责一个店面，这些员工只要购买一辆面包车就可以独立创业了。目前，张总已经发展了5组安装合作伙伴。这些人全部都是在店里工作2年左右的员工，随着业务的发展，把员工发展成了自己的合作伙伴，与安装人员成为合作关系，按台计费用。虽然安装员工不归张总管，但在合作中基本与自己的员工一样，降低了公司人力成本，对员工自身也是一种提升。现在，这些安装组80%的业务量是来自于聚龙电器的社区店，其余20%为外部业务。

代理商自身能力要与市场匹配

张总认为，在小区域市场内做家电代理商，就是做规模和做信用，这样在电器圈才能够生存。但在解决当前生意的问题时，更要着眼于未来，考虑发展问题。

从经营上来讲，目前，聚龙电器的渠道和终端销售各占一半的量，由于公司成立这初自身实力有限，又是在新建小区中建的专卖店，新装修用户的厨电与橱柜一体化购买，所以一直以来聚龙电器都是空调和冰洗销售为主，厨卫电器的销量占比较低。聚龙电器所代理的大家电品牌定位及产品定位可以形成互补，在既有优势品类上保持增长应该没有什么问题。在新品类扩展方面也有很大的空间。例如，他们在几个小区的店经营已经有六七年，这些店的厨卫电器陆续到了更新期，因此，厨卫电器的销量开始上升。所以，张总认为，需要及时调整结构，进一步挖掘成熟小区的换新市场潜力。

目前，张总比较头痛的是渠道客户，他认为，不是行业不好做了，而是有些乡镇的经销商却实观念太落后，还是靠原来的关系做销售。现在，针对渠道客户，张总每2～3个月就组织一次学习培训，能跟上步伐的就跟上，跟不上的只能是先维持，下一步可能就要淘汰掉。张总认为，对于经销商来讲，只要自己能够持续提升改变，无论是什么新模式来了，都不会落伍。

因此，张总经常外出学习，向行业中的老前辈请教，积极参加各种公益活动。2015年他投入十几万元回馈母校举办大型公益演讲，先后获得“商会会长，青年创业代表”等多个社会荣誉。在公司发展的同时，个人信誉及荣誉也得以不断提升。燕郊镇当地经济圈内的活动都会邀请他参加，在当地家电圈里子很多前辈对他也比较认可，上游品牌商的业务对他也非常认可，在燕郊家电经销商圈子里也算小有名气，自身的视野也更为广阔。

近几年，厂家渠道扁平化、品牌厂家专卖店下沉县级市场、电商下乡、社会化家电物流平台也在快速发展，这其中的每一个变化都会对传统代理商带来巨大的冲击，但只要代理商自身的能力不断提升，与市场竞争环境相匹配，发展的空间依然巨大。