探寻A.O.史密斯的管理精髓

A.O.史密斯集团公司高级副总裁/中国区总裁丁威先生在多个公开发言时都曾阐明企业管理真正的核心内涵在于企业文化，通过不断对研发、生产、销售、管理流程等的改进与创新，使企业的价值观落地，也成就了A.O.史密斯在中国所涉足的热水器、净水器、壁挂炉等多个行业更好的发展。基于文化要素的管理模式，成为A.O.史密斯保持增长的核心趋动力，但客观来讲，现实的管理中企业价值观真正落地是比较困难，A.O.史密斯是如何做的呢？

保障企业价值观落地最有效的两大项目

A.O.史密斯的核心价值观是坚守商业道德不断创新，企业将之总结为四个满意，即客户满意、员工满意、股东满意、社会满意，企业价值观建设，就是要推动四个满意落地，A.O.史密斯开发了很多有效的流程、项目，通过流程及项目的实施来让企业文化更接地气。丁总介绍了两个非常有效的方法：价值观推动活动和CI持续改进奖励项目。

价值观推动即年度评选活动：A.O.史密斯不希望员工去背企业的价值观是什么，而是将企业价值观的核心要素设置为客户满意奖，管理流程改进奖，生产流程改进奖，环保贡献奖、公益活动参与奖，产品创新奖，工作场所安全奖七大奖励项目，针对这一评奖活动，每年如同商场促销一样在企业内做两次大型的推广活动，印制各种宣传资料，大张旗鼓地做宣传，最大限度地让员工了解活动。使员工从年初就想到年尾怎么拿奖，这样企业的价值观就看得见摸得着，具体实在。

这种评选与许多企业都在做的评选先进的方式不同，是把企业文化要素中的核心内容设立成相应的奖励项目。价值观推动活动的提案不管项目来源，让全员参与，可能是领导布置的任务，只要这个任务确实给企业产生很好的价值，就可以申报相应的奖项，提出参选议案，阐述自己做了什么事情来可以拿到这些奖项。为了鼓励员工参与，只要提交参提案就可以得到一份礼物，只要获得提名，就可以获得纪念奖，初选通过会有价值更高的纪念品奖励，如果获得南京工厂当选奖，获奖者每人可获得5000元的亚洲游奖励，如果获得美国总部当选奖，可获得人均2.5万元的美国游奖励。

CI持续改进奖励项目：CI是英文Continuous Improvement（持续改进）的缩写，此项目是鼓励员工自发提改进改善的建议，鼓励员工看到经营管理过程中任何值得改进的地方，都能够自发的把它提出来。员工只要提出改进提案就可以获得20个积分的奖励，并且不是谁提的改进改善建议就由谁去解决，而是企业会组织专人去整改，作为提出人分享整改的结果。如果提案人参与改进项目的实施，可获得提案结果贡献度平均分双倍的积分，如果提案人不参与实施，也会和实施人一样，会获得提案结果贡献度平均分。

CI项目不包括领导安排的工作，也不包括企业的高管层，是来自于基层员工的自发提案。具体每个提案分值的多少，企业是根据整改的价值进行评分，基本是拿出创造价值约2%来奖励员工。员工可以随时查询自己有多少积分，拿积分可以换各种各样的礼品，还可以用积分直接到苏宁易购上买东西。目前这一奖励项目已经变成车间人员很重要的一个小金库来源，员工看到什么喜欢的东西，就可以攒积分去购买。所以员工的参与度非常高。

正确理念需要有细化制度和费用资源作保证

企业文化建设是一把手工程，如果一把手不想搞，或不信企业文化的重要性，不重视企业文化，授权给谁都搞不好。但搞企业文化建设的过程中，也不能搞群众运动，要长期坚持不懈地搞下去，任何一个制度都不是完美的，制度出来要不断总结改进。A.O.史密斯在南京建厂之初，企业也设合理化建议箱，但很多时候建议箱都是空的。改为提案有积分，积分可兑换礼品之后，效果非常好。此项活动的推行不是一成不变的，每年都在不断改进，把推行中发现的问题解决掉，包括到现在都是如此，这样才能够与时俱进地去做企业文化建设。

A.O.史密斯有2名全职人员负责整个CI项目，属于专职的管理小组。这2名专职人员负责去各体系去开发兼职的CI辅导员并做相应的培训，让CI辅导员在自己的部门内扮演起CI教师、教练、协调员、沟通员与推动者的角色。尽最大可能鼓励和方便每一位员工随时随地提出或实施生产制造、质量控制、运作流程、经营管理等方方面面的合理化建议。这些CI辅导员负责提案的征集整理，他们首先要看提案是本职工作职责之内应该做好的事情还是本职工作之外的改进建议。如果是本职内的不算CI项目，不是再提交至专职管理小组。专职管理小组负责对CI提案进行分类评估打分，分值的多少以结果贡献度为依据，分A、B、C三级，再递交评估小组按相应级别进行评估。

A级和B级项目由各体系副总核实后交由公司管理层批准确认。C类项目分两类，制造/工程组的项目，首先是由各部门的经理/主管组织本部门3~5人的评估小组（其中至少有一位相关的一线员工），现场对项目进行审核。其次由CI项目组组织工厂经理、CI项目涉及的部门经理对部门的预评分项目进行核实评分。最后评估结果经CI评估委员会评估确认。评估委员会由相关体系副总、工厂经理、质保经理、CI项目组构成。行管/商务组的项目，由CI项目组组织各部门经理每月对项目进行核实打分预评估后经CI评估委员会评估确认。CI评估委员会由相关体系副总、质保经理、CI项目组构成。

对于CI评分是有相对可执行的要求，从财务指标上划分，A.级提案的财务指标是年效益10万元（含）以上，积分大于15000分，B级是年效益3300元~10万元，积极 分500~15000分，C级年效益3300元（含）以下，积分小于500分。对质量指标是综合考虑改进解决的质量隐患、涉及的风险及对客户造成的影响等确定CI分值。A级和改进前相比，质量水平提高或缺陷率降低超过50%。B级和改进前相比，质量水平提高缺陷率降低接近50%。C级和改进前相比，质量水平提高或缺陷率降低不明显。

对于积分在500分以内的CI提案，管理小组就可以决定提案应该获得多少分值，超过500分的项目再报公司管理组评审。为了激发CI工作小组开发优质项目的积极性，企业也设了奖励，对超过10000分的项目，CI小组可以获得20%的提成。这样，CI工作推动小组也会去积极发现大项目。当然，企业对于上万分的重大项目审核会非常严格，确保节省是真实的，是到位的。这样也会倒逼CI小组要把好项目审核关，确保分值的测算是科学的。

这种积分制的物质刺激效果非常明显，员工参与的积极性非常高，企业内部也要营造出良性竞争的氛围。在本次俱乐部的工厂参观活动时，记者看到工厂的办公室、车间、休息室等处都摆放着活动的宣传展架，优秀CI案例展示手册随处可拿，生产车间里的大显示屏上，滚动显示着本月CI明星、本周CI明星、最佳案例等，随处都可以感受到企业这种持续改进的气氛。

员工可以用积分可以各种奖品，可以到苏宁易购的买东西，甚至设置在工厂停车场内的洗车房，也是只能够使用积分，真正做到精神鼓励与物质激励并举。当然，这些都是真金白银的投入，企业要想做好价值观落地，必须要真舍得投入，要有这样的信念，钱花出去一定不是白花了，肯定会有回报，只是回报并不是立竿见影，需要企业坚持长期去做，A.O.史密斯这种大力度标准化的价值观推动活动，已经做了有十年的时间。现在公司每年用于评选活动的投入300~500万元。

正激励比负激励更有效

家电零售企业当中，大部分使用负激励的比较多，但实际上，正激励与负激励更有效。2009年A.O.史密斯收购了一个净水工厂，用了三年的时候从上海把净水工厂搬到南京，期间一直处于亏损状态，员工流失率达到65%，员工的负面情绪非常大。但2013年的1月集团公司将净水工厂由丁威接手之后，员工士气发生翻天覆地的变化，2013年的5月份就开始赢利，员工流失率从65%减到8%左右，员工也涨了工资，到10月份净水工厂已经变成当地变成最好的雇主。

为什么会有这么大的反差，丁总就是把做热水器工厂的成功秘诀直接用于净水。其秘决就是发奖品，而且争取每月都发奖品。但发奖品不是把股东的钱拿来发，企业是有目标的，通过设定出一些切合实际，有又挑战性的目标，把奖励项目进一步细化、小型化。例如，市场占有率达到多少就发奖，赢利改进到什么程度就发奖，设计一些阶段性的目标，这些发奖的理由都是跟企业的价值观挂钩的，达到目标就发奖。

例如，企业每个月都有出货量，假如这个月实现的销售量是历史上同期所没有的新高，创同期纪录，就发奖。在中怡康的监督数据上，占有率如果超过了多少或者突破的历史，也发奖，而且这种发奖是全员都有。因此，包括商场中的促销员很自豪。

企业所制定的发奖规则，一定是让股东满意的，例如，销售破纪录股东肯定满意，新产品上市成功股东肯定满意。企业与集团总公司有年度的目标，销售、赢利要到多少，所以，企业的奖励是在完成销售底线有保障的情况下发奖励。

品牌精品、家居常用，是A.O.史密斯发奖品的八字金言，A.O.史密斯热水器工厂十几年来平均每两个月发一次奖品，差的时候一个季度发一次，好的时候一个季度发二次。2013年盘点下来，净水工厂做到了月月发奖，所以，短短几个月的时间就实现的赢利，所以正激励的重要性不能小看，A.O.史密斯在中国市场的业绩年年创新高，净水工厂扭亏损为盈就是典型的案例。

公平公正公开的奖励，调动各个层面积极性

如何使基层员工的行为与企业想要的保持一致，最有项的方式还是奖励，而且奖励越及时越好，最好是当场奖励。但奖励项目的标准一定不能与企业价值观脱节。A.O.史密斯不是产量导向，而是质量导向，所以，对一线员工的奖励都是与质量、创新有关。企业推出的每日价值观活动，就是给基层员工发红包的方式，每个班组长、每天都可以给员工送红包。只要主管看到某个员工做了什么改进改善的事，就鼓励他这种正确的行为，当时就可以奖励。当然，奖励控制在一定的范围内，每次授分不超过500分。为防止奖励成为主管搞人际关系或是搞平均主义，任何一个每日价值观的奖励都要在车间的电子版上公示，把标准公示，把结果公示，这样评选的人就要谨慎，不敢随意评选，就要避免暗箱操作。

A.O.史密斯成功的要素，就是遵守商业道德，诚信在公司是一个红线，也有相应的保障制度。公司每年都给员工发一本员工指导手册，甚至寄到员工家中，人手一册，鼓励大家发现公司内部任何违反指导原则、不诚信的作法，包括采购环节、营销环节、与政府打交道环节、内部对员工是不是不公平等，任何问题，无论大小，都可以举实名或匿名举报。甚至为了让员工举报方便，专门做了小卡放到钱包里，这就是各种保障机制。公司的举报管理设在第三方服务平台上，对每个举报电话都建档。当然企业鼓励员工通过正常的通道反馈问题，每年对员工都做深度访谈，每两个月有一次的跨级别的交流会等，员工可以向上级反映，向人力资源部反映，向工厂的领导反映，向公司法务部反映，第三方的举报平台是作为最后一个透明化监督环节。因此，在这样的平台上，即使员工想搞一点儿小动作，一旦曝光，在公司就会无法力足。

在A.O.史密斯的企业价值观落地建设当中，都是以奖为主，企业所设置的各种评优都是在鼓励先进。而且价值观推动，不能靠员工的思想觉悟，而是要通过有效的制度建设，有效的监督，保障企业有各种各样发现问题的机制，保证奖励公平、公正、公开，使企业价值观完完全全融入基层员工的头脑当中。

A.O.史密斯是通过流程及管理制度的开发，使企业核心价值观变成员工日常工作的行为准则，参加研讨会的经销商们都认为颇有收益。