一拍即合？丨深度剖析乐视Vizio收购案

　　奥维云网(AVC)显示产业链讯： 近日，乐视宣布以20亿美元全资收购美国第二大电视机厂商Vizio的新闻刷爆彩电圈。而早在本月初乐视停牌宣布非公开发行股票时，笔者就曾推测乐视极有可能完成对Vizio的收购。但当猜想终究化为现实之后，笔者却不禁思考究竟是什么原因促使了双方的一拍即合。

　　据了解，双方第一次会面是2013年在北京，乐视CEO贾跃亭多次向Vizio创始人William提到收购想法，但均未有进展。实质性的谈判从今年初开始，前后跨度达到6个月，谈判期间也有如阿里、腾讯、Digital Grid加入竞争，且报价金额也一度上涨至25亿美元，然而Vizio最终却选择了报价不是最高的乐视。对此，我们认为，双方是基于各自现在的处境，做出了最契合自身利益的选择，双方的携手是各取所需。

　　首先乐视方面，根据奥维云网(AVC)显示产业链数据显示，2016年上半年乐视在中国市场出货234万台，考虑到下半年促销节点明显多于上半年，2016年乐视内销出货达成年初制定的450万的BP已不在话下。而相比而言，虽然乐视早有布局海外市场，但受制于专利的缺乏以及渠道的缺失，外销出货一直乏善可陈，通过并购来解决这些问题而寻求突破符合其自身利益。同时，不同于中国市场，美国的互联网电视没有政策管制，电视可以随意接入互联网，智能运营的空间更大。从这些层面上来看，收购Vizio无疑可以让乐视“硬件+内容”的生态模式在美国存在更大的想象空间。

　　而Vizio方面，早在2014年Vizio就筹划进军大陆市场，但后来由于面临较大的市场风险而作罢。2015年Vizio出货近800万台，在北美市场占比18%，仅次于全球彩电龙头三星。作为美国第二大电视机厂商，Vizio正逐步被三星拉开距离。其实早在2010年，Vizio还蝉联了北美液晶电视销量冠军，曾经的强势品牌已呈现出衰退的迹象。因此即使坐拥品牌信任度、整体质量、设计三项均位列第一的硬件优势，Vizio仍希望通过祭出不同的打法来维系自身在美国的传统强势地位。这时候利用近几年通过“硬件+内容”的生态模式发展迅速的乐视无疑是最经济便捷的路径。

　　虽然乐视收购Vizio已成事实，但是收购过程以及之后的战略实施方面的重要几点需要持续关注：

　　一、收购资金的来源。据了解，此次收购将以全现金方式完成，资金来自内部。而过去时间里，乐视的资金情况一直非常紧张，此次收购的金额是源于乐视背后的银行财团?还是源于乐视电视之外的业务模块支持?还是由于Vizio目前处于盈利状态，乐视实际支付的现金会相对少一些?

　　二、双品牌运营的策略。乐视CEO贾跃亭在接受采访时表示收购之后未来电视将采取双品牌策略。Vizio自创始以来，一直以本土品牌、价格亲民的形象受到北美家庭欢迎。而这一策略与乐视在中国市场相仿。我们认为，从目前来看，乐视品牌和Vizio品牌形象并没有存在比较明显的区隔。倘若强行进行品牌的区分与定位是否会影响原有的品牌形象，造成“1+1<2”的结果。

　　三、代工厂结构的变化。目前乐视品牌的代工厂为TPV、富士康、TCL、天乐、歌尔声学、毅昌科技，根据奥维云网(AVC)显示产业链数据显示，乐视代工厂中天乐、歌尔声学、毅昌科技的代工比重不到总体的10%;而Vizio品牌的代工厂为TPV、富士康、乐轩、纬创。在完成收购之后，乐视势必会对代工厂结构进行优化和调整，原本体量规模相对较小的代工厂或将面临丢单风险，并且结构调整存在的不确定性可能又会影响到乐视电视的出货。

　　四、企业融合的不确定性。乐视是狂飙突进式的互联网扩张思维，而Vizio则是稳扎稳打寻求发展的传统运作模式。收购完成之后，两种截然不同的文化和风格势必会造成激烈的碰撞，从而导致企业融合的不确定性。

　　总之，双方各取所需式的联合看起来皆大欢喜，但实际业务的融合未必一帆风顺，企业并购里最困难的从来都是企业文化和风格的融合。融合必有过程，还可能伴随着阵痛。乐视和Vizio如何融为一体来改变世界的彩电格局，让我们拭目以待。

　　作者简介：易贤兢，就职于奥维云网(AVC)显示产业链事业部，任高级研究经理职，研究方向：整机