精准对接需求 实现增值销售

辽宁本溪新长城实业有限公司是奥普、美的烟灶及生活电器、老板、帅康、迅达辽宁本溪代理商，万家乐辽阳、丹东区域的代理商，公司从1999年开始做家电代理，抓住了国家经济发展最快的十年。在近两年市场低迷的经济环境下，公司作为多品牌，多品类的代理商，仍然保持了较好的增长。因为我认为，以规模化发展为方向的代理商，越是这样的市场环境，越有机遇。

根据不同的市场需求提供不同的品牌和品类。

每个地区的消费习惯和方式不同，因为多年的代理经验，公司在合适的时机引进了不同的品牌。作为多品牌运营的代理商，必须做好市场细分，如老板的烟机定位高端，那么就主做高端市场，迅达的燃气灶在当地也定位为中高端，万家乐以燃气热水器为主。因为多品牌、多品类运作可以很方便把做好产品的差异化定位，很容易做好市场的细分。最为简单的细分，如在与橱柜渠道合作时，可以为不同的橱柜商提供不同的品牌，有效的避免价格战。

此外，在家居建材渠道，如果开同品牌专卖店，势必也会带来价格上的问题，也给代理商带来一定的成本压力。多品牌操作，在一个卖场里就可以开不同类的品牌门店，在商场亦是如此。并采取合理的内部竞争合作模式，在一个卖场内各个品牌、品类互相形成呼应，不刻意去平衡，从而形成代理商的整体竞争力，有效的共享顾客流，提升销售。举个例子，正常从甲地到乙地是两站的路，由于多品牌运作，可以分为十站，自然就有效的截流了顾客。

未来必须精耕细作，把每个环节都做好。不仅仅是操作模式上，包括经营思路上也需要创新，且需要快速的创新。如在天然气置换上，就要抓住燃气热水器的机遇，重点放在燃气热水器产品的销售上。此外，在目前的市场环境下，提升客单价也许是最有效的做法。实际上，市场越不好，越有机遇。在这个时候，可以引进新的产品，如净水、洗碗机等。

不动不销，做好渠道的精耕细作。

目前的主流渠道已经不是KA，各种分销渠道带来的销售也很可观，因此，作为总代，要更加重视渠道的培训工作，包括市场定位、财务管理等，做精做细对分销商的培训和支持工作，帮分销商提高内部管理，做好促销活动。这就要求分销商要不断的学习，参与各种培训。作为总代，我认为与客户不仅仅是分亨，更重要的是一起成长，让分销商客户热爱所做的家电代理，稳定并提升分销商的销售。只要分销商成长起来了，总代的销售业绩和市场肯定不错。

首先我认为不动不销，没有活动就无法产生销售。因此，要经常做活动。公司近两年经常开酒店销售，做会议营销，品牌，品类联合，如与冰洗、彩电进行互动，进行大小家电联合，利用节假日、店庆多做促销。多品牌、多品类运作，也可以有效的分摊公司的成本。其次，要积极开展异业合作，参加冠军联盟，售卡，众筹等异业活动，凡对销售有利的事情都积极去做。此外，公司有完善的服务体系，有细分化的管理团队，在管理上战略部署，按品类划分团队。以便给分销商提供有针对性的扶持。

任何生产厂家都不会把蛋糕放在同一个盘子里，工厂不希望任何一个线上或者线下的渠道太大太强，因此，很多工厂都希望有自己的渠道，并把线上线下的型号差异化开。由于我公司同时还承接了很多品牌的售后服务和物流，在与消费者接触的过程中发现了线上客户的购买需求，因此，对消费需求的把握更准。所以，在我们曾经做的一场线上线下比价活动中，作为总代，因为有代理资源，再加上抓住消费者比价的心理，很容易就对客户进行了细分，很好的提升了销售。

加强信息化建设，降低人力成本。

在目前的市场环境中，最贵的就是人，为了降低公司的运营成本，我们选择了专业的家电业的软件，以更好的支撑公司的业务下沉，如目前KA商场的导购员销售了一台1599元的产品，商场就直接这个软件上反映出一个业务往来，导购员个人也立即就形成提成，库房看到后就把货备出来，物流看到后立即发货，安装工看到就主动抢单去安装。整个业务流程都通过后台去做，不再需要人工来辅助。有效的降低了财务、物流的人工成本，省下二十多人。

这个软件也有APP版可以同时装在手机上，很方便信息的同步，目前主要是和终端同步，下一步准备开发给分销商。当然，因为要同步信息，所以对硬件的投入要求较高，需要商用的宽带，以达到平行的传输。目前我们的服务器用的是IBM，用千兆的接口。硬件投入前期确实很大，但我认为很适合公司的发展现状，因为一次性投入可以带来长久的人力成本的降低。目前，很多工厂都有相应的软件来监控，由于公司也上了信息系统，很容易就与工厂的信息系统对接，提升物流配送和售后服务，提高消费者体验感。

目前信息化在高速发展，社会的发展也很快，但有了飞机并不代表高铁没人坐，有高铁也并不代表普通车就没人选择，消费需求和消费层次是多元化的，做精做细很重要。未来，线上线下是共存的两个渠道，有效的通过信息化发展线下的渠道，最大化发挥传统代理商的优势，自然能有很好的发展。

建立健全服务体系，通过服务带来增值销售。

很多代理商都在说售后服务难，由于本溪的大部分厨卫品牌都由我做代理，在本溪，我们还接了很多品牌的物流和安装服务。作为安装类产品，谁代理谁售后，因此服务难干也得干，那就要想着如何去做好。其实每个人都是消费者，只要站在消费者的角度去想如何把服务做好，任何问题都很容易解决。目前整个公司共有180个人，其中有40个人负责服务，占比较大，从经理到信息员，安装工、维修工，并成立了专门的售后服务公司，独立运作。

服务最大的优势就是可以进到消费者家中去，并在消费者家里呆一个小时甚至更久。这就提供了增值销售的机会。从深入了解客户的需求、想法和其他相关细节开始，从顾客角度出发，通过资源的整合与有效利用以及各部门的通力合作，发现并尽可能地创造价值，并有效传递顾客所认可的价值。我们对公司售后人员的激励措施是销售增值产品的提成远远高于安装产品的提成，以调动售后人员销售的积极性。从经理到信息员，再到具体的实施人员，每个人都与利益挂钩。使得公司上下全员皆商，与服务有关的人员都能从中获利。通过售后服务销售相关联的产品来实现公司更好的盈利。

公司也在不断的研究售后的价值，让服务部门的月人均收入过万元。通过增值产品的销售，也能有效避免公司的售后人员出现忙的时候人员不够。而闲的时候，可以通过销售增值产品来弥补。也使得公司可以养更多的售后服务人员，当服务旺季时候，不仅不影响安装，还能提升效率。目前，我已将服务对销售的拉动作为公司的一个主要盈利点。

受厂家直营和各大电商平台迅速发展的双重夹击，传统代理商营业额和利润的下滑成为历史的必然，战略转型迫在眉睫。以前，传统代理商靠当地仓储配送和融资(资金垫付)功能，使得绝大多数厂家无法越俎代庖。但现在，除了美的、海尔外，京东、天猫、苏宁易购都在建立自己的统仓统配，而美的、海尔等大型制造企业已经有足够的资金实力。这个时候，服务成为经销商与用户见面的唯一通道，传统经代理做服务的优势在于：与上游厂家关系良好，在相同条件下，容易得到厂家的授权；有专业的顾客服务意识，与技术出身的售后维修商相比，更能够站在顾客的角度考虑问题，并尽可能满足顾客的需求，维护厂家的品牌形象。但必须组建优秀的团队，提高售后服务的专业性。

未来，产品利润空间会越来越低，但售后可以带来更多的销售，很好的支撑代理商公司的生存和发展。尤其是在互联网+下，通过服务带动销售，并发展代理商公司的特色，也许是打造代理商环节核心竞争力的方向。

           (责编 邱麦平)