力推专卖店 掌握市场主动权

张家口市对外开放较晚，商业竞争相对河北省其他地级市而言比较闭塞，中小家电品牌多，代理商的规模较小。早期，A.O.史密斯在张家口市是由唐山南华工程配套设备有限公司发展的二级代理商操作，2014年末改直营，唐山南华公司负责外县业务的经理李晓强被派往张家口市，全面接手A.O.史密斯在当地的市场运作，领导给他的任务就两个，一是把团队建起来，二是把终端建起来。

当时，公司拥有员工36人，一个临街专卖店，4家建材城店，年出货规模为700万元。经过一年半的发展，目前，员工队伍近70人，市区内建起4家临街专卖店，15家建材城店，专卖店数量共计达到19家，实现销售规模的翻倍增长。2015年实现销售1400万元，2016年的目标为2000万元，上半年已实现销售1200多万元，在整体销售当中，自建渠道销售占比达到70%以上。

唐山南华工程配套设备有限公司是南华管理中心下辖的六家独立法人机构之一，南华集团成立十几年以来，只做A.O.史密斯一个品牌，也是A.O.史密斯集团公司全球前十大客户之一。因此，直营张家口市一年多以来，唐山南华以集团化及精细化的运作模式，自身在张家口市经营规模快速提升的同时，也使得当地市场竞争壁垒不断加高。例如，南华到张家口市之后，直销员的保底工资为2500元，有五险一金和带薪年假，仅此一项就对张家口市场的冲击很大，无形中增加了其他品牌代理商的运营成本。

对专卖店形成网络化布局

近两年，整体市场低位增长，受房租、人员成本等各方压力，大家对专卖店都采取了收缩的策略，尽量压缩成本。而A.O.史密斯却在大力度的开专卖店，大投入、大产出的专卖店网络化建设，给当地代理商带来非常大的压力。的确，在二三级市场中，依然在大力发展自建专卖店渠道，并有着清晰规划的代理商并不多，毕竟专卖店建起来容易，但到底怎么活是一个非常现实的问题，这不仅对代理商自身的管理能力提出更高的要求，还要有强大的市场基础做支撑，否则代理商的销售规模和经营质量同样会被稀释。

而安装类家电的销售已经向前端发展，与建材对接越来越紧密，所以，销售要以终端卖场为依托，但不能只依靠终端卖场，必须要走出去，以主动营销为手段，大力发展自建渠道，通过开街边店树品牌形象，在建材城开店发展品牌联盟、异业合作等获得竞争优势。南华对自建渠道已经形成相对成熟的体系，只要执行并落地就不会出现太大的偏差，但也必须要结合所在市场的实际状况，把南华的管理思想转变成可落地的行动。

如果说以往代理商做销售是在布置好一个终端卖场，培训好直销员，等顾客上门来买。今后若想实现新的销售增长，一定是要走出去，到小区去寻找顾客，把等客销售变成找客销售。

2015年，在选店址时，李晓强就研究张家口的地图，他认为，如果对一个城市进行细分，肯定是以片区来分，那么，专卖店的布局也就要以片区为单元。他将张家口市分为三段，在每一段内设立一个主力街边店，再围绕这三个主力店在各片区内展开专卖店网络布局。给每个专卖店都划出相应的责任区。

李晓强认为，对于专卖店的经营，不能靠员工主动去发挥，一定是要给员工以相应的责任。店员能担起你赋予的责任，那么专卖店的经营就没有问题，如果担不起来，就再去培养，这也是培养基层员工的一种有效方式。

力推单店活动激发直销员的主动性

专卖店的单点提效怎么提？每个人的做法不同，李晓强认为，专卖店建在一个区域内，开店时间长、知名度高、品牌影响力大等这些都是隐形的效益，最核心的要点是提升人员效率，而人员动起来是提升效率的基础。

其实，专卖店的销售说难很难，但说简单也很简单，就两项任务，一是对内要研究自己的产品，到底想卖什么，二是对外研究顾客到底需要的是什么，随时满足顾客的需求。因为不同小区的消费需求是不同的，自己想卖的东西与辖区内的消费者是否匹配，如果不匹配就要适当进行调整。所以，李总支持以独立专卖店为单元搞活动，而且活动方案不是公司制定，也不可以由渠道经理制定，必须是专卖店自己出方案。他认为，如果是公司制定的活动方案，大家都在做，专卖店只是执行，无法去调动它自身的积极性。

一个专卖店内虽然只有2～3个直销员，但同样是一个小团队，以店为单元做活动，直销员自己就要去研究怎么搞活动，会更有针对性。因为专卖店已经积攒了一周的客户信息，更了解顾客的需求及消费心理，知道该如何促进成交。专卖店写出活动策划案由李总来审批。活动的策划案也不用很复杂，写清要达到什么目标，需要哪些支持就可以。

例如，专卖店申请在7月30日搞活动，活动第一目标是谁，已经洽谈了哪个型号的产品，第二目标是谁，已经谈了哪台产品等。需要在店内摆什么东西，需要有抽奖箱、有绿植，还要邀约装饰公司等。专卖店提交方案之后，李总会给出一些引导性的建议。例如，专卖店申请搞砸金蛋活动，李总会给门店提供20个金蛋，但里面要放什么是由直销员自己想，李总会引导直销员，不论是送什么，送的东西要能够与目标客户建立起关联，能够给顾客讲出很好的寓意，让顾客听了心里高兴。通过几次这样的引导之后，直销员就学会动脑筋。

李总说，单店搞活动，就是让直销员把脑筋动起来，研究自己专卖店的顾客，现在，专卖店自己组织活动中的小礼品都已经越来越有创意。通过培养专卖店自主搞活动，把自主做活动的店树为标杆，只要搞活动就有资源投入，不搞活动就没有资源，并且要严格执行。尽管有时候没搞活动的专卖店可能因此失去顾客，直销员心理难受，但这是规矩，不能打破，再难受也要执行。坚持一段时间之后，直销员就知道该怎么做了，会主动申请搞活动，工作就由被动变为主动。

当然，这样做，要求对终端价格的管控力要强。李总说，以前他自己做业务时，理解公司对价格管理的要求，但在执行上总感觉差一些。自己带团队以后，发现有太多可以加赠的理由，即便是出台有加赠提成减半，甚至没有提成也无法杜绝申请加赠的问题。今年春节过后，他出台新规定，任何人均不可以加赠，不可以动价格，包括商场的客情也是如此。他说，只要舍下面子，宁可不要成交量也不能破坏价格，在各终端保持产品的价格公平性，市场管控好之后对销售才会更有帮助，不仅平均单价得以提升，还形成了良好的行业口碑。

以单点突破带动全面提升

成立推软水和落地热泵两个小组是李晓强的一个营销创新，他认为，做事情以点带面就会简单些，如果是全面铺开效果不一定好。例如，A.O.史密斯一直以来非常重视推高端产品、推成套销售，但一套水系统的售价高达2万多元，一提起来直销员心里都有压力，不敢推，天天动员直销员，提成高，收入高，就会成为一个口号，却很难落地。而以小组为单元去寻找突破口的形式就能够把公司的一些销售政策更好地落地。而且以4～5个人一组研究事情时，小组内的成员就不能推脱，都必须要动脑筋想办法，每个人都在学习提升，效率会非常高。

所以，对水系统的销售李总选择以软水为切入点，通过软水机再向上去发展成套销售。他选拔一位有十年净水产品销售经验，对水产品非常了解的员工任软水小组的督导，从19家专卖店中选择4家销量比较高的门店，由小组长带着4个门店的人成立软水小组，专项研究软水产品的卖点、产品的功能特性，并制定了今年销售100台软水机的目标。落地热泵小组也是同样的建制，由一名熟知热水器的督导带领4个门店的直销员形成一个专项小组，目标是全年销售40台落地热泵热水器，并推动小型热泵热水器的销售。

李总说，一定要给团队定指标，才能知道他做的好还是坏，哪怕这个指标不准确。但销售台数只是一个数量要求，完成更好，完不成也没有关系，他对小组只有一个目标要求，就是必须成为这个品类的专家，包括产品知识、销售话术、竟品的应对方法，再到小区的方案等，这个小组的人一定要成为专家。

软水及落地热泵小组的成员都是专卖店的直销员，除平时专卖店的正常工作之外，又让他们承担起软水或落地热泵的研究工作。但同一个专卖店的2名直销员，不可以在同一个小组当中，必须要一个在软水组，一个在热泵组。这样，直销员就都要去研究相应的产品，要总结经验并进行分享，自身成为专家以后再带动专卖店的销售，再将影响扩至其他的专卖店。而且，在开总结会时，李总也从来不说哪个门店的软水或热泵卖得好，而是说经过软水、落地热泵小组的建立，销售取得了哪些成效，以体现出对小组的重视。

正如李总所言，成立专项小组的方式对销售的促进作用非常明显。今年上半年张家口市A.O.史密斯软水机的销售已经达到45台，完成全年100台的目标没有太多的问题，而去年全年仅销售27台，增长率非常高。并且从45台软水延伸出35套的水系统大套销售。同样，落地热泵小组的工作也非常成功，2015年上半年只售出1台落地热泵热水器，今年上半年已经销售了18台，全年40台的任务也有望完成。而且在落地热泵组的推动下，带动了小型热泵产品的销售，上半年销量达到261台，去年全年的销量仅是300台。

因为，只要直销员开口讲，就有机会，如果说直销员给顾客讲9000元的软水机产品顾客都在听，肯定会转成水系统，讲1.5万元的大落地热泵热水器顾客还在听，不卖水系统或其他相应产品的话，直销员自己都会认为亏。

通过这些实实在在的数据，可以看出，以单品小组形成的销售延伸作用，对自建渠道整体销售的提升做用非常明显，2016年上半年，张家口市A.O.史密斯自建渠道的销售额是600多万元，仅软水与落地热泵小组带动的销售就达到了200多万元，销售占比达到36%。并且通过小组的方式不仅把业务做到专精，带动了销售。同时也使小组成员有成就感和荣誉感，他们会主动在团队中分享一些东西，对其他专卖店就起到了标杆作用，而且其他人遇到问题时也知道咨询谁，对直销员个人能力的提升作用也非常明显。

培养团队的进取心

其实，执行力就是主动性，有主动性执行力就出来了，代理商要研究通过什么手段去增加团队的主动性，有主动性之后团队还有激情。李总认为，作为管理者，做事要从最基层团队成员的角度去想问题，例如，要引导直销员卖A.O.史密斯高端产品，如果发现某个店高端销售下降，李总会和直销员说，自己最近太忙了，有一些数据统计表没做出来，请直销员帮帮他的忙，把数据算一下。当直销员将数据算出来之后，他会拿着直销员自己算出的数据和他探讨，高端销售占比为什么低了呢？那这块的收入不是少了吗？下个月可要注意高端占比一定要提升上去，要不然就亏了？直销员就感觉不是在给他下任务，而是为他的利益考虑，对推高端就非常认同。

毕竟，各专卖店的销售额是有差异的，直销员收入就会有差异。对于代理商来讲，更要把精力放到销量不好的专卖店当中，越是弱势的门店越要关注，一定要区别对待。李总自己每周都要去几个专卖店，到了弱势的门店会和直销员聊一些工作的方式方法，为他们阐述一下专卖店的前景。反而越是好的门店他的要求越高，这样就能够把产生80%销售的20%专卖店的直销员的销售积极性调动起来。

他认为，对于优势专卖店，必须要不断去提高对店员的要求，不能管得太多，否则不利于直销员的成长。当其他店的直销员能力超过这些优势店的直销员时，就会产生心理不对等。所以，对核心门店，每次李总去的时候，销售好该夸奖会夸奖，但一定会同时提出一些要求，找一些问题。例如，发现台卡不符合公司要求，会问直销员为什么不换？知道公司的标准吗？要求他们必须换成新台卡，第二天要检查。但同样的问题，对于新开门店或销售较差的门店，就只告诉他们，台卡不符合公司标准，但不用直销员操心，他明天派人给送过来。

客观来讲，任何事情都有利弊两方面，专卖店也是如此，专卖店多了，能培养出人才，但反过来讲，如果花费很大的精力培养出的人跟不上公司的发展节奏，或是他自身有一些小想法，也会对团队带来一些影响。当有员工离职时，李总自己就会反思是什么东西没做到位，找自己的不足。同时他也发现，有直销员离职后，在与其他直销员聊天时，大家感觉不可惜，这也让李总意识到自己在管理中还存在不足，没有注意到直销员之间的交流，他们之间的感情沟通，如果直销员都是以自我为中心，就使团队配合力下降。所以，2016年，李总将会加大团队建设的力度，以团队大军来推动业务的发展，而不是意某个人的个人能力，这也是南华集团一直以来最为重视的组织体系建设。

目前，A.O.史密斯在张家口市场还处于快速增长时期，专卖店的体系化发展，在带来了销量同时也培养出专业的人才，使企业有专职的队伍去实现对专卖店的精细化运营，将在当地已经形成的利好资源有序放大，保持强劲的发展后劲。