家电售后服务比想象的更复杂

在对自己的业务类型进行定位之前，我们深刻的考察了本地和全国的家电服务市场。可以说，真正能做到规模化、标准化和统一化的商家并不多，甚至可以说还没有一家能够将服务的触角探向全国范围。而做全国家电售后服务的O2O模式，成为我从传统家电零售企业跳脱出来，再创业的起点。

可以说，这一想法很早就存在并在原有的业务范围内开始实施。过去，家电零售业的业态比较集中，以空调和大家电、尤其是需要安装的品类为主，也正是对这种具有服务性质产品的多年经营，使我深刻的感受到家电产业和服务业是相互依存而发展的，尤其在现阶段，已经成为不可分割的一个系统、一个整体，甚至是一个产业。结合目前互联网的发展，从线上到线下的O2O模式更是开辟了前所未有的市场空间和机会，也为服务的进一步发展提供了可能。这种可能首先体现在我和我的团队所组建成的服务网络，作为专业的服务平台，我们着重强调两方面的优势，一是面向所有商家，二是面向所有消费者，成为通过互联网方式、通过辐射各地的服务站点、一般以县级市场为单位，每个县级市场至少一家实体服务网点，通过统一的平台出口和无数个服务点成为连接商家和消费者的桥梁。另外一点是，我们强调服务的专属性，即专注于售后服务的承接和开展。

服务的隐性价值

服务的含义是多方面的，所包括的内容也涉及到售前、售中、售后等非常宽的范畴，但在所有服务内容里，最难做好的、也是我们自身最突出的优势即专门做末端服务，也就是售后服务，之所以定位成专做售后服务，主要出自对市场前期的调查和未来发展走向的考虑。

近些年，从终端的零售数据当中可以看到，前台销售的利润空间越来越小，其局限性也越来越明显。售前阶段，商家挖空心思在各种促销、推广上作文章，争取将销售业绩做上去。这样容易导致资源的分散，将资源全部投入到销售阶段，自然就会分解售后服务环节的投入。也正是由于目前在售后服务上的空缺和不完善，让这一业务板块还处于“蓝海”状态，能够避开向售前一样激烈的市场争夺，从而也造就了其更大的施展空间。

其次，目前售后服务的价值还没有完全显现。现阶段的商品价值大多通过价格得以体现，但是价格真的能进行价值判断吗？答案在某些时候是肯定的。以服务为例，目前产品的零售价格并不高，但一些安装类产品的服务价格却标价不菲，一台普通的热水器服务标价下来平均也在300元左右，而对一些高端产品而言，服务更成为其附加值一种重要的体现。但有时候，服务的价值又是隐性的，因为目前还有很多商品依然打着“服务免费”的口号，从某种程度上来讲这是一把双刃剑，对消费者来讲是一种误导和伤害，因为很多产品的零售价格包含了后期的服务费；另一方面对商家来讲，也是一种对自身不负责任的表现，因为服务已经逐渐开始向产业化延伸，如果不在消费层面进行教育，消费意识和消费习惯一时难以改变，不利于整个产业的发展，这也是我们一直坚持销售和服务应该分隔开来的原因。商品是显性的，服务是隐性的，但服务正在走向前台，彰显自己独特的价值。

第三，服务为专业平台和专业人才提供了更大的空间。

在国外市场，服务的人工成本非常高，可以说凡是涉及到人工服务的环节，收费都令人咋舌。在我们考察过程中，很多国外家庭都自己配有小型机械，对家电和家居进行自我修复。这一方面与人勤奋的天性有关，另一方面也因为国外的普通家庭负担不起因服务而产生的高额人工费用。而现在的中国，也正朝这方面的趋势发展，人工成本只涨不跌。尽管这样，我国目前依然缺乏专业的服务人才，那些具有服务意识和服务技能的人员成为了“高精尖”人才，但这样的专业服务人员真的少之又少，但越少价值越高。只要建立起完善的奖励机制，不乏优秀人才的加盟，毕竟，两三千月薪和两三万不可同日而语，服务人才的成长速度也会伴随着利益的刺激而加速，而目前，我们要做的就是为服务人才搭建这样一个平台。

让服务的隐性价值变现

目前，我们正在着重进行三方面工作的展开，以推进售后服务愿景的实现。

第一，进行售后服务专业平台的搭建。

这是我们对外呈现的第一个显性的东西，能够让大家看的见我们想做什么，在做什么。通过线上平台的搭建，整合全国具有服务能力的商家，吸引各商家在平台上进行自己服务品牌的展示，更重要的是，这些商家经过筛选加盟之后，成为切实落地的伙伴。

第二，全国范围内的征询。

服务的落地是最关键的环节，依托过去的资源，我们在全国范围内征询合作伙伴，一般来讲，各个区域的零售企业都有自己的服务平台和服务网点，但也仅局限在本区域市场，如何将这些资源整合利用，形成更优化和反映更快捷的市场响应，提高服务的周转率也就提高了资金周转率，也能够提高客户体验和满意度，目前与全国客户的联系正在推进。

第三，凭什么让客户选择我们。

首先，在合作流程上，将形成我们自己的一套标准化流程，并且我们将这套流程进行输出，合作伙伴不需要再进行业务改造和摸索，能够通过“拿来主义”现学现用，不必再自己摸索，节省时间的同时提高效率。这套流程将像肯德基和麦当劳快餐一样，在统一输出之后的每一个环节都有细化和分解。实际上这也是目前售后服务市场最难的环节之一，目前整个市场的统一和标准化不足20%，更多的商家采取各自为战的状态。这也是服务复杂性的一种体现，而这种复杂性由中国区域的广袤和市场的复杂所决定，但在通用的品类上，做到标准化的统一并不难实现。

其次，在业务经营板块初步规划之后，我们在合作形式上做了更多的尝试和探索。过去，绝大部分的服务依托于商场，但现在很多服务公司都采取独立的经营姿态，成立独立的公司运营。对于这样的独立个体，我们的合作有两种主要模式，一是注资，二是合伙，再按照一定的比例协商分成。从过去传统的控股模式跳出来，互联网时代讲究共融共通，这也是一种新时代的尝试。尤其是从线上到线下模式的推进，包括在线上进行合作伙伴产品的展示和销售，而这些将是后续发展的一个更大胆的尝试。

这种合作模式的成功与否对我们来讲并不是一个未知数，售后服务发展的大趋势已经定型，无论从消费市场的需求还是零售终端的促进上，服务都是必不可少的一环，而且正在形成一个相对于独立的产业，服务是家电产业的一个分支，而且正在形成最有力的一个分支。我们唯一不能确定的是实施过程中所面临的风险，这种风险我们能够预料到的就是服务的复杂性，而除了区域复杂性之外，还在于人们思想的统一，环节和行动的一致性可以通过流程的标准化实现，而思想上的统一却需要我们做更多、更全面和细致的工作。售后服务怎么做，怎么能够做好，我们迎接合作并争取成功，也做好了迎接挑战、应对售后复杂性的全面准备。